关心人们之间的良好平衡,并在工作中持有他们责任

为了在工作中建立责任,您需要通过确定明确的期望并对这些预期进行调整,建立对责任衡量标准的认识,在表现出问责制的行为和行为周围创造验收,在表现出坦率的情况下,沟通坦率,并与您关心雇员作为他们的支持结构。

据我所知,我一直是一个人的人。所以当我第一次成为经理时,我想“这有多难?”

男孩,我错了!成为一个经理不仅艰难。这是一种情感体验。这与我想象的是什么,远远比我希望的更好。最初的日子充满了审判和错误,错误和学习。我做了决定我后来后悔。传递某些言论我感到愚蠢。我轰炸了演示。我搞砸了反馈。每一次成功都很激动,每一次失败,虽然彻头彻尾的沮丧和令人失望,结果是一个巨大的学习课程。

虽然我学到了很多事情,但我最大的学习是这么关注你的人民,并将它们持有他们的工作负责并不互斥。你不需要对人们很好,善待你关心他们。和关怀他们并不意味着你不关心结果。

“在设定期望时,无论是所说或书面的,如果接受不合格表现,并且没有人持有责任 - 如果没有后果 - 表现不佳成为新标准” - Jocko Willink,极端所有权

理论上,听起来很好。虽然在实践中,它确实需要很多自我意识和承诺来设置正确的事情:

  • 通过避免困难的谈话来拥抱不舒服的时刻,反对自然倾斜的本能。
  • 根据对正确和错误做出决定,而不必担心赔偿批准。
  • 愿意易受伤害的对你人民决定的影响。
  • 选择不在现场结束戏剧,说出美好的东西或拯救他们的感情,但实际上帮助他们看到了他们的情况的现实。

最重要的是,它需要帮助您的员工区分责任和表现责任。

抱着人们在工作中负责

通过告诉人们要做什么,然后假设别人将只是完成工作,无法建造责任。工作环境中有多种动态,涉及您的工作环境和其他可能会干扰您在团队中建立责任的愿望。

要在工作中建立问责制:

  • 通过确定明确的期望并对这些预期保持一致来构建对问责制措施的认识。
  • 在展示问责制的行为和行为周围创造验收。
  • 在表现出坦率的露天度的同时沟通你关心。
  • 通过作为支持结构与他们联系。

问责制= FN(意识,接受,开放,订婚)

1.意识 - 从定义成功开始

您的员工需要有共享定义的成功,只有那么您可以将其责任持有达到这些结果。定义成功意味着什么,帮助他们想象一下,一旦它们实现了它就会看起来。提出问题,专心倾听,提供清晰度,并确保您的期望与他们的理解之间存在对齐。

有意识地意识到你所说的一切都是如有解释,并采取措施减少“你所说的”和“他们所说的”之间的差距。记住良好的沟通不是关于你说的些什么,这是关于其他人收到的事情。

在设定期望时,不要讨论任务,谈谈他们需要实现的具体结果。特别是:

  • 给他们上下文并帮助他们了解他们的工作如何适合整体画面。了解“为什么“做某事是强烈的动力。
  • 在特定结果方面描述“什么”。
  • 委托“如何。”

当您定义“如何”时,您只能持有负责执行指令的人员。您无法阻止他们对结果负责。经过委派如何,你沟通,他们不仅对他们所做的事情负责,而且对他们没有做的事情负责。您授权他们以自己的方式进行实验,策略和执行,同时关注相同的最终目标。它知道只有他们被要求做的事情和尽可能多的事情都会做出事情的差异。

正如朱莉卓所说的那样经理的制作“最佳成果来自鼓舞人心行动,而不是告诉他们该做什么。”

2.接受 - 明确谈论积极行为

虽然每个经理都应该关心他们的人民实现的结果,但他们需要更加小心他们如何实现它。你不想要人们玩办公室政治并利用策略和操纵策略进一步进一步自身议程。

不应以促进组织中不良行为的成本实现结果。设定边界。明确地与他们谈论可接受和不可接受的行为。为他们提供示例,以帮助他们了解真正的问责制意味着什么。

讨论这些在工作中建立责任的积极行为:

  • 拥有他们的决定和结果。
  • 通过与他们的成功一样出现故障来承担责任。
  • 有勇气承认和面对他们的错误
  • 通过在开放中将事物带出来并使用这种能量来节省时间和精力,使自己和其他能量更好地制造事情。

讨论这些风险责任的不可接受的行为:

  • 责备其他人而不是实现某个目标。
  • 找不到借口。
  • 通过隐藏细节或伪造事件来掩盖错误。
  • 承担过度的信贷。
  • 有毒的像人们喜欢的行为,欺凌或把别人放下。

3.开放 - 向他们展示您的关心

当你的员工知道你有幸福的心灵时,它为他们提供了一种安全感和心理空间来实现建设性对话。他们知道你的意思没有伤害。他们知道你关心他们的成功。他们不怀疑你的意图。

然而,当他们不信任你时,他们对你所说或做的一切都怀疑。您确定的议程,您决定的方向,您提供的建议,您分享的信息,所有的信息都会满足阻力和判断。

不要为您的员工提供或使用其他肤浅技术,不要表现出色。不要试图取悦他们。边缘不起作用。人们知道你什么时候真的关心他们,当它是驾驶你的行为的议程时。

你不能害羞地远离给员工的反馈,并尝试同时持有他们的负责任。当人们不知道他们做错了什么时,他们无法采取措施改善它。给他们他们需要听到的反馈。具有暗示护理的强硬反馈是真正问责制的基石。当其他人在周围时,不要批评。使用私人讨论来转动它们。

这是Kim斯科特描述的激进的蜡烛亲自护理,但直接挑战。

4.参与 - 作为支持结构

最后,不要将责任误解放弃。你想在出现时赋予员工,而不是让他们感受到沮丧的并自己挣扎。

重要的是要授权他们,但他们需要清楚他们可以独立于需要参与的决定。他们需要明确目标和所需的能力来满足这些目标。他们需要建立首先承担责任所需的技能,然后审议他们的决定和结果。

作为经理,您需要在整个过程中指导它们并引导它们。在努力努力举行截止日期时,请向他们询问他们可以用来追溯到轨道的策略。在与其他团队成员合作遇到困难时,请向他们询问他们所面临的具体挑战。当他们未能满足您的期望时,与他们谈谈他们的学习和他们在下次进行的变化。

问责制不是一回事。这是您和您的团队成员都需要练习一生的一系列行为。如果您在团队中发现难以构建问责制,请询问自己可能缺少哪些步骤 - 您的团队是否对准,他们是否明白真正意味着什么,他们是否相信您的反馈帮助他们帮助他们提高你有什么来帮助他们。

概括

  1. 关心人们并持有他们负责任的责任不是互斥的。您可以在期待您的团队拥有决定和结果的同时亲自关心。
  2. 责任= FN(意识,接受,开放,参与)。
  3. 意识:有一个共同的成功定义,并对一致的人对某人持责任。
  4. 验收:讨论建立问责制的积极行为,并要求他们不要从事风险风险的行为。
  5. 开放性:用艰难的反馈用一剂层进行护理。不要害羞地告诉人们他们需要听到什么。按校正构建责任。
  6. 订婚:充当坚实的支持结构,使您的团队能够建立对其决策充满信心并拥有其结果所需的技能。

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为您的人民负担,并将其持有对其工作负担并不互斥。你不需要对人们很好,善待你关心他们。和关怀他们并不意味着你不关心结果。通过以下4个关键实践在工作中构建问责制。
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Vinita Bansal.

我是一个技术爱好者,热衷于建立伟大的团队和扩展组织。这篇博客是关于我进入技术世界的旅程和在工作中的个人经历。通过我的写作,我希望激励他人每天学习和更好。更多关于我

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