优良的平衡照顾人,追究他们的责任
我一直一个人只要我能记住。所以当我第一次成为一个经理,我认为“这有多难?”
男孩,是我错了!作为一个经理不仅是困难的。这是一种情感体验。不像我想象的,远比我希望它会是什么。最初的日子充满了试验和错误,错误和经验。我做了决定,我以后后悔。我对通过某些言论感到愚蠢。我轰炸了演示。我搞砸了反馈。每一个成功是令人兴奋的和每一个失败,尽管完全扰乱和令人失望的结果是一个巨大的学习经验。
虽然我学会了很多东西,这是我最大的学习,照顾你的人,把他们对他们的工作负责并不是相互排斥的。你不需要很好和善良的人们,向他们展示你的关怀。并照顾他们并不意味着你不在乎结果。
“当设置期望,无论说或写什么,如果不合格的性能被接受,没有人对此事负责举行没有后果,可怜的性能成为新标准”——黑猩猩Willink,极端的所有权
从理论上讲,这听起来不错。实施时,它需要大量的自我意识和承诺来纠正了:
- 违背自然的本能使倾向于安全对话和简单路径通过避免难以接受不舒服的时刻。
- 决策基于什么是对的什么是错的,没有害怕失去的批准。
- 愿意是脆弱的你的人民决定的影响。
- 选择不结束戏剧当场说好话或者拯救他们的感受,但实际上帮助他们看到的现实情况。
最重要的是,它需要帮助你的员工区分承担责任和问责制。
在工作中人们要对自己的行为负责
责任不是由告诉人们要做什么,然后假设别人只会做他们的工作。有多个动态工作环境涉及你和其他人可能会干扰你的渴望在你的团队内部建立问责制。
建立问责制在工作中你需要:
- 建立衡量责任的意识制定明确的期望和调整这些预期。
- 围绕行为和行动,创建验收证明责任。
- 传达出这样的信息:你的治疗,同时显示了开放坦诚。
- 与他们充当他们的支持结构。
问责制= fn(认识、接受、开放、参与)
1。意识,首先定义成功
你的员工需要一个共享的定义成功,才可以让他们负起责任来实现这些结果。定义成功意味着什么,并帮助他们看到它是如何一旦他们取得了它。问问题,专心地听,提供清晰和确保你的期望和他们之间有一个对齐的理解。
是意识到你说的一切都是解释和采取措施减少之间的差距“你说什么”和“感知。“记住良好的沟通不是关于你说点什么,这是关于另一个人如何接受它。
当设置期望,不让它的任务,讨论他们需要达到特定的结果。特别是:
- 给他们背景和帮助他们看到他们的工作如何适应整个画面。理解“为什么”做一些激励。
- 描述“是什么”的具体结果。
- 委托的“如何”。
当你定义的“如何”,你只能容纳你的人负责执行你的指令。你不能让他们负起责任的结果。通过委托如何,你沟通,他们不仅对他们所做的事情负责,而且对他们不做什么。你让他们实验中,策划和执行在他们自己的方式关注相同的最终目标。它只知道之间的区别做他们被要求做的事情,做一切可能使事情工作。
朱莉卓说一个经理“最好的结果来自激励人们行动,不告诉他们该做什么。”
2。接受——明确讨论积极的行为
虽然每个经理都应该关心他们的人民实现的结果,他们需要更小心如何实现它。你不希望人们玩办公室政治和使用策略和操作策略进一步自己的议程。
结果不应该为代价实现的促进组织中的不良行为。设定界限。显式地跟他们讨论可接受和不可接受的行为。给他们的例子来帮助他们了解真正的责任是什么意思。
讨论这些积极的行为,构建责任在工作中:
- 拥有他们的决定和结果。
- 负责为他们的失败出现他们的成功。
- 勇于承认并面对他们错误。
- 节省时间和精力把事情公开和使用这些能量为自己和他人做得更好。
讨论这些不可接受的行为,风险责任:
- 责备别人没有达到一定的目标。
- 找借口不增加。
- 通过隐藏细节或伪造事件掩盖错误。
- 过度的信贷。
- 有毒行为像取悦的人,欺负或贬低别人。
3所示。开放性——向他们展示你的关心
当你的员工知道你幸福的心,它提供了他们的安全感和心理空间进行建设性的对话。他们知道你没有恶意。他们知道你关心他们的成功。他们不怀疑你的意图。
然而,当他们不相信你,怀疑你所说的或所做的一切。你确定的日程,你决定方向,您提供的建议,您分享的信息,一切都遇到阻力和判断。
表现出不在乎,善待你的员工或使用其他表面技术。不要试图取悦他们。虚伪永远有效。人们知道当你真正关心他们,当它是一个议程驾驶你的行为。
你不能回避反馈给员工,同时让他们负起责任。当人们不知道他们做错了,他们不能采取措施去改善它。给他们他们需要听到的反馈。艰难的反馈的护理是真正的责任的基础。不批评别人。使用私人讨论企业扭亏为盈。
这就是金斯科特描述彻底的坦白亲自照顾,但直接挑战。
4所示。参与——作为一个支持结构
最后,不要抛弃错误的责任。你想让你的员工而存在,而不是让他们的感觉沮丧和自己斗争。
授权给他们是很重要的,但他们需要清楚的决定他们可以独立于那些需要你的参与。他们需要有清晰的目标和实现这些目标所需的能力。他们需要建立所需的技能,然后承担责任追究他们的决定和结果。
作为一名经理,你需要教练和指导他们在整个过程中。在会议的最后期限时,问他们的策略可以用回到正轨。当有困难与其他团队成员合作,问他们关于他们面临的具体挑战。当他们不能满足你的期望,和他们谈论他们的经验和他们可以让下一次的改变。
责任不是一件事。这一系列的行为,你和你的团队成员都需要练习一辈子。如果你发现很难建立问责制在你的团队中,问问自己,这些步骤可能会丢失,你的团队一致预期,他们理解责任真正意味着什么,他们信任你的反馈来帮助他们提高最后你现在来帮助他们。
总结
- 照顾人,追究他们的责任并不是相互排斥的。你可以亲自照顾,同时期待你的团队拥有自己的决定和他们的结果。
- 问责制= fn(认识、接受、开放、参与)。
- 意识:有一个共同的定义成功和对齐对别人负责。
- 验收:讨论积极行为,建立问责制和让他们避免参与行为的风险。
- 开放性:层你关心的剂量艰难的反馈。不要羞于告诉人们他们需要听到什么。问责制是建立与修正。
- 订婚:作为一个坚实的支撑结构,使您的团队构建所需的技能有信心在他们的决策和拥有自己的结果。
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