在关心他人和在工作中对他们负责之间的微妙平衡
从我记事起，我就很善于与人打交道。所以当我刚成为一名经理时，我想“这能有多难?”
天哪，我错了!作为一个经理不仅是强硬。这是一次激动人心的经历。它完全不像我想象的那样，而且比我希望的要好得多。最初的日子充满了尝试和错误，错误和学习。我做了一些事后后悔的决定。我觉得说这些话很愚蠢。我搞砸了演讲。我搞砸了反馈。每一次成功都是令人兴奋的，每一次失败，尽管彻底的沮丧和失望最终都成为了一个巨大的教训。
虽然我学到了很多东西，但我最大的收获是——关心你的员工和让他们对自己的工作负责并不相互排斥。你不需要对别人表现出友善和善良来表达你的关心。关心他们并不意味着你不关心结果。
“当设定期望时，无论说过或写过什么，如果不合格的表现被接受，没有人被追究责任，如果没有后果，那么糟糕的表现就会成为新的标准。”——Jocko Willink极端的所有权
理论上，这听起来不错。然而，当付诸实践时，确实需要大量的自我意识和承诺来纠正错误:
- 避免艰难的对话，拥抱不舒服的时刻，违背了自然倾向于安全简单的本能。
- 在正确和错误的基础上做决定，而不用担心失去认可。
- 愿意成为脆弱的影响你们人民的决定。
- 选择不要用说好话或挽救他们的感情来结束这场闹剧，而是帮助他们看到现实的情况。
最重要的是，它需要帮助你的员工区分承担责任和展现责任。
让人们对工作负责
问责制不是通过告诉人们做什么，然后假设其他人会简单地做他们的工作来建立的。工作环境中有多种动态因素，包括你和其他人，可能会干扰你在团队中建立问责制的愿望。
要在工作中建立问责制，你需要:
- 通过设定明确的期望并与这些期望保持一致来建立对问责措施的认识。
- 让人们接受那些表现出责任感的行为和行动。
- 在表达你的关心的同时，也要表现出坦诚的态度。
- 通过充当他们的支持结构来与他们接触。
问责制= fn(意识，接受，开放，参与)
1.意识——从定义成功开始
你的员工需要对成功有一个共同的定义，只有这样你才能让他们对实现这些结果负责。定义成功的含义，并帮助他们想象成功后的样子。提出问题，认真倾听，表达清楚，并确保你的期望和他们的理解是一致的。
有意识地意识到你所说的每句话都有可能被解读，并采取措施减少“你所说的”和“他们所感知的”之间的差距。记住，良好的沟通不在于你说得有多好，而在于对方接受得有多好。
设定期望时，不要把它放在任务上，而是谈论他们需要达到的具体结果。特别是:
- 给他们背景信息，帮助他们了解自己的工作如何融入全局。理解“为什么做某事是非常激励人的。
- 用具体的结果描述“是什么”。
- 委托“如何”。
当你也定义了“如何”时，你只能让你的人负责执行你的指令。你不能让他们对结果负责。通过委托你要传达的信息是，他们不仅要对自己做的事负责，还要对自己没做的事负责。你让他们能够以自己的方式进行实验、制定策略和执行，同时关注同一个最终目标。这是知道只做他们被要求做的事情和尽一切可能让事情顺利进行之间的区别。
正如朱莉·卓所说《造就一个经理“最好的结果来自于激励人们去行动，而不是告诉他们去做什么。”
2.接受——明确地谈论积极的行为
虽然每个经理都应该关心他们的员工取得的结果，但他们需要更加小心他们如何实现它。你不希望人们玩游戏办公室政治利用战术和操纵策略来达到他们的目的。
结果的实现不应该以促进组织中的不良行为为代价。设定界限。明确地告诉他们可以接受和不可接受的行为。给他们举例，帮助他们理解什么是真正的责任。
讨论这些在工作中建立问责制的积极行为:
- 拥有自己的决定和结果。
- 为自己的成功和失败承担责任。
- 有勇气承认和面对他们错误．
- 把事情公开化，节省时间和精力，用这些精力让自己和他人的事情变得更好。
讨论这些可能被问责的不可接受的行为:
- 责备别人没有达到某个目标。
- 找一些站不住脚的借口。
- 通过隐藏细节或伪造事件来掩盖错误。
- 不正当地邀功。
- 有毒比如人们取悦、欺凌或贬低他人。
3.开放——让他们知道你在乎他们
当你的员工知道你把他们的幸福放在心上时，就会给他们提供一种安全感和精神空间来参与工作建设性的对话．他们知道你没有恶意。他们知道你关心他们的成功。他们不会怀疑你的意图。
然而，当他们不信任你时，他们会怀疑你所说的或所做的一切。你决定的议程，你决定的方向，你提供的建议，你分享的信息，一切都会遇到阻力和评判。
不要通过善待你的员工或使用其他肤浅的技巧来表现关心。不要试图取悦他们。不真诚是行不通的。人们知道什么时候你真正关心他们，什么时候你的行为是出于动机。
你不能回避给你的员工反馈，同时试着让他们负责。当人们不知道自己做错了什么时，他们就无法采取措施加以改进。给他们需要听到的反馈。带有一丝谨慎的严厉反馈是真正的问责制的基石。不要在别人在场的时候批评别人。利用私下讨论来扭转局面。
金·斯科特在彻底的坦白如关心个人，但直接挑战。
4.参与-作为一个支持结构
最后，不要把责任误认为是放弃。你想在你的员工在场的时候就赋予他们权力，而不是让他们去感受沮丧并独自奋斗。
赋予他们权力是很重要的，但他们需要清楚他们可以独立做出的决定，而不是需要你参与的决定。他们需要有明确的目标和实现这些目标所需的能力。他们需要先培养承担责任所需的技能，然后再为自己的决定和结果负责。
作为一名经理，你需要在整个过程中指导他们。当你在努力赶时间的时候，问问他们有什么策略可以让他们回到正轨。当与其他团队成员合作有困难时，询问他们所面临的具体挑战。当他们没有达到你的期望时，和他们谈谈他们的学习，以及下次他们可以做出的改变。
问责不是一回事。这是你和你的团队成员都需要终生练习的一系列行为。如果你发现很难在你的团队中建立问责制，问问自己这些步骤中哪些可能缺失了——你的团队是否与期望保持一致，他们是否理解问责制的真正含义，他们是否信任你的反馈来帮助他们改进，最后你是否在场帮助他们。
总结
- 关心他人和对他人负责并不相互排斥。你可以关心自己，同时期望你的团队拥有他们的决定和结果。
- 责任= fn(意识，接受，开放，参与)。
- 意识:对成功有一个共同的定义，并对某人应该负责的事情保持一致。
- 接受:讨论建立责任的积极行为，并要求他们避免从事冒险的行为。
- 开放:在你的关心中加入一些严厉的反馈。不要羞于告诉人们他们需要听的话。问责制建立在纠正的基础上。
- 参与:作为一个坚实的支持结构，使你的团队能够建立必要的技能，对他们的决定感到自信，并拥有他们的结果。
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