授权团队:实现高绩效和卓越
我们如何才能从命令和控制的风格转变为利用自我指导的力量来激励和吸引人们?
通过放弃控制权来授权团队并不容易。担心别人没有能力，缺乏做出最佳决策所需的清晰程度，会妨碍我们放弃控制权的能力。
制造一种控制的错觉就更糟糕了。它使人们相信他们有责任做出决定并交付结果，但却感觉没有权力这么做。我们缺乏信任会阻碍我们每一步都要求得到批准，干扰我们的决定，质疑他们的判断。
没有授权的责任会导致冲突。它使人们以不受欢迎的方式行事，引起怨恨、困惑，甚至可能成为团队中压力和焦虑的来源。
授权团队不是意图的问题，而是我们如何将意图付诸行动的问题。这是从“我负责做出最佳决策”到“我负责培养能够做出最佳决策的人才”的心态转变。
正如L. David Marquet在让船掉头在美国，最重要的问题是——我愿意受到他们决定的影响吗?
我们需要耐心、时间、精力和毅力，才能不让失望和失败把我们拉回来。我们需要利用这些失败和挫折的时刻来学习和继续前进，而不是回到旧的机制。
在深入研究如何授权团队实现高绩效和卓越之前，认识到团队无力的迹象是很重要的。这些标志应该作为改变过程中的指导，以设计新的策略改进的。
这是一个无力的团队的迹象
团队中缺乏所有权反映在团队的行为、决策、合作、表现甚至接受挑战的方式上。无力团队的一些常见迹象是:
- 人们害怕犯错误。他们通过坚持现有的解决方案来确保安全，并因害怕受到惩罚而隐藏错误
- 他们听从吩咐，不敢超出指定的任务，实际上忽视了需要他们注意的活动
- 在每一步的过程中都要寻求认可，要担心结果可能不像预期的那样。这种不情愿不是为了做出决定，而是害怕对决定的后果负责
- 不要投资于自我指导学习培养新的技能，因为他们专注于避免错误，而不是成为例外
- 当事情没有像预期的那样发展时，把责任转移到别人身上，而不是承担责任并从情况中吸取教训
- 在没有投资必要的工具和资源来增长的情况下表现不佳
- 害怕接受新项目，因为这需要走出他们的舒适区
- 交流时使用被动语言会显得缺乏自信
- 他们同意不同意而不是不同意和承诺，这是缺乏所有权的标志
使用这些实践的团队基本上采用了一种更顺从的风格，期望较低，按要求行事，并尽量低着头远离问题。
人类生来就是要在学习和成长中寻找乐趣的。那么，为什么会有人想照我说的做呢?
l·戴维·马盖特(L. David Marquet)根据自己担任圣达菲号核潜艇指挥官的经验，提出了一种新的领导方法，从领导者-追随者到领导者-领导者模型。他优美地解释了让船掉头为什么团队中的人专注于避免错误，而不是在工作中追求卓越
人们对主动性持怀疑态度。我们的建议被忽视了。我们被告知要按照指示行事。我们的工作简化为遵循一套规定。我们的创造力和创新没有得到赏识。最终，我们不再尝试，只是顺从。这是一个自我强化的恶性循环，糟糕的做法导致错误，错误导致士气低落，士气低落导致回避主动，进入一种只做绝对必要的事情的生存模式
我们怎样才能打破这个限制我们充分发挥人民潜力的循环呢动机通过让他们做最好的工作来练习，并从他们的贡献中找到快乐和价值?
授权团队不仅仅是借出控制权
授权团队是否意味着简单地将控制权传递给团队来做决定?
在不了解团队是否准备好处理所有权带来的挑战的情况下，将控制权移交给团队是一场灾难。这是一种不负责任的行为。
如果团队中的人没有必要的知识和使命感来驱动组织中的决策，他们将缺乏应用该权利的能力心智模式，根据一套标准评估不同的选择，以确定最适合和最符合组织利益的方案。
如果不清楚组织的目标，团队如何为实现这些目标做出贡献，以及他们需要建立能够权衡不同选择的专业水平，团队中的人最终会犯更多的错误。
在没有明确的目标和探索不同可能性的知识的情况下承担责任带来的不确定性会导致挫败感、期望不匹配和增加工作压力。
如果处理不当，它可能弊大于利，并将团队推到风暴阶段团队开发．
授权团队实现高绩效和卓越
授权团队包括:
- 开发方法，使团队能够将他们可以独立做出的决策与需要跨不同职能和团队协作的决策分离开来
- 为团队配备必要的能力，使他们能够舒适地走出舒适区，挑战现状
- 提供包含一组价值和原则的清晰性，以便在给定的情况下做出最佳决策，同时陈述基本假设，不忽略大局
- 最重要的是将反馈作为学习和提高的必要工具
授权= fn(控制、能力、清晰、纠正)
实施这4个实践，让你的团队获得高绩效和卓越表现:
1.控制——建立你的决策边界
并不是每个决策都可以也应该由团队来做。作为一个既要负责团队发展，又要推动业务增长的人，你的最大责任就是要清楚地将自己需要做的决策与可以委派给团队的决策区分开来。
区分这两者的一个好框架是，你自己做出高风险的、不可逆转的决策，而让团队负责其他决策，在事情没有按照预期发展的情况下，这些决策很容易被逆转。
自己做决定并不意味着你忽视团队的意见或不让他们参与到过程中来，它只是意味着最终的决定取决于你。
一个好的做法是，作为领导负责战略决策，并将执行决策传递给你的团队。而战略和战术在一起，改变战略比战术更难，战术提供了很大的灵活性，使战略成功。
一旦控制的边界通过明确划分团队有权做出的决策类型而建立起来，就需要花时间向团队提供这种清晰度。在提供这种清晰度方面的前期投资可以避免由于缺乏这种清晰度而导致的混乱和预期偏差，从而节省大量时间。
正如John C. Maxwell所说团队合作的17条不容置疑的法则-“准备比修理好。”
2.能力——建立在优势之上
控制需要让您的团队具备做出明智决策所需的能力。
它包括问以下问题:
- 我的团队现在处于什么位置?
- 每个团队成员的优势是什么?
- 我如何利用他们的优势?
- 在评估不同的选择时，他们的知识有什么差距?
- 我的团队知道并承认这些差距吗?
- 我怎样才能使我的团队发展必要的技能，以有效地履行他们的职责?
约翰·c·麦克斯韦尔强调了利用优势的重要性团队合作的17条不容置疑的法则
当一名球员占据了他能带来最大价值的位置时，球队就会有好事情发生。当团队中的所有球员都能发挥他们的优势——他们的天赋、技能和经验——时，伟大的事情就会发生。
通过发展成长创造一种学习文化心态在团队中——指导他们如何带着积极的好奇心学习新技能，通过问“这教会了我什么”来把每一个机会当成学习的机会，培养一种通过提问来拓展他们视野的态度开放性问题专心倾听，学习新的思维模式。
要建立能力，不仅要说教，还要把你的意图付诸行动。在团队中进行学习的最佳方法是共同定义目标，然后让团队自己确定如何实现这些目标。
为要遵循的良好实践制定指导方针，但不要规定如何将它们付诸实践。让团队通过建立自己的机制来吸收信息，这是在团队中建立能力的一种方式。
3.清晰——定义指导原则
清晰包含了团队用来做决定的一系列价值观和原则。要接受这些价值观和原则，需要对组织宗旨、团队目标、随自由而来的责任以及每个人在建立这种清晰性中所扮演的角色有深刻的理解。
领导人并不完全有责任向人民说清楚。我们需要从自上而下的领导转变为自下而上的领导，在这种领导下，团队中的人要求他们需要的清晰度有效的在他们的角色。
虽然领导者的责任是设定明确的界限，帮助团队目标与组织的愿景和使命挂钩，为他们提供必要的工具，建立理想的行为，并提供心理安全，让人们不害怕自己的行为，把错误当作学习的机会，但重要的是团队如何利用这些信息。
观察你的团队在日常工作中的行为:
- 你的团队中有人站出来要求澄清吗?
- 他们如何回应他们的请求?
- 他们是否觉得有权力对不符合自己目标的工作说不?
- 他们如何评估一个想法的有效性?他们屈服于群体思维或者觉得有必要表达自己的观点?
清晰度本身是不够的。行为也需要改变。团队中的人首先需要按照他们想要接受的原则和价值观行事。随着时间的推移，这些行为将调节他们的思维，并帮助他们适应在团队中驱动决策的新方式。
4.纠正——培养学习和成长的心态
最终，如果不建立从决策中学习的反馈循环，团队就无法追求高绩效和卓越。
努力变得更好需要拥有一种成长的心态，在这种心态下，每一种情况都被视为学习新东西的机会，失败推动我们发展新技能，错误可以教会我们评估二阶的后果我们的决定。
当事情进展顺利时，我们会因为做出了正确的决定而获得荣誉。然而，当结果与我们的预期不一致时，我们就会归咎于他人或环境。
杜克在安妮考虑投资简洁地解释了我们的认知偏见如何阻止我们清晰地思考
当我们从结果往回推断事情发生的原因时，我们很容易陷入各种认知陷阱，比如在只有相关性的情况下假设因果关系，或者挑选数据来证实我们喜欢的叙述。我们会把许多方钉钉进圆孔，以维持我们的结果和我们的决定之间紧密联系的错觉
打破安全网，每天努力做得更好，需要纪律和精神韧性来接受我们的决定的结果，并能够把它们归因于正确的原因——成功不意味着你是对的，失败不意味着你是错的。
用我们过去成功的策略来驱动未来的决定，而不正确地归因它们是注定要失败的。
授权团队不是委派和遗忘。这是委托和跟进。当需要纠正错误的时候，要成为团队的一员，引导他们从错误中学习。
授权团队是一种接受弱点的承诺，对你的团队的决定负责，即使这些决定不是你做的，以及全身心投入，尽一切可能发挥你的员工最好的一面。
你是否觉得有力量去激励身边的人?是什么阻止你吗?给我写信或者在下方留言。
推荐阅读
加入我的时事通讯
