基本归因错误:不要急于评判你的团队成员

认知偏差被称为基本归因错误或归因偏差,它使我们把一个人的行为归因于他们的性格,而不考虑这个人可能存在的限制和约束。不经过深思熟虑的草率判断主宰着我们的工作场所和生活。我们很快就给人们贴上了“这就是他们”的标签,而没有花时间退一步分析导致他们行为的情境因素

想想你无数次在工作中给某人贴上“懒惰、无聊、无能、愚蠢的令人生气、有偏见、鲁莽、粗鲁……”

你看待他人的视角决定了一切的不同——你是快速判断还是采取一种理解的态度?

你的同事对一种情况的反应取决于他们自己的性情、过去的经历和当前的环境。他们在某一领域的行为并不能反映出他们是谁,他们重视什么,甚至他们在工作的另一个方面会是什么样子。

错过交货期限并不表示某人无能,犯错不是疏忽的表现,拒绝会议邀请也不是无礼的行为。

然而,我们认为这就是这个故事的全部。

不经过深思熟虑的草率判断主宰着我们的工作场所和生活。我们很快就给人们贴上了“这就是他们”的标签,而没有花时间退一步分析导致他们行为的情境因素。

我们对一个人了解得越少,就越容易给他们贴上标签,然后坚持那些假设。

这种认知偏差被称为基本归因错误或归因偏差,使我们把一个人的行为归因于他们的性格,而没有考虑到这个人可能会在其中操作的限制和约束。

我们贸然得出结论,认为他们的行为反映了“他们是谁”,而没有花时间分析导致他们以某种方式行为的情况。

马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》

我们错误地认为性格是一种统一的、包罗万象的东西,这与我们处理信息的方式中出现的盲点非常相似。心理学家称这种倾向为“基本归因错误”(FAE),这是一种华丽的说法,指的是当人们解释他人的行为时,总是会犯高估基本性格特征的重要性而低估情境和背景的重要性的错误

基本归因错误如何影响你的团队成员

人们犯了一个小错误,就会在工作中失去信誉,再也没有机会证明自己的价值,更糟糕的是,无论他们如何努力改变,最初的印象都挥之不去。基本归因错误破坏了合作,使沟通无效,甚至可能导致人们离开组织。这可能会让一些人失去工作。

想想这个——两个新工程师吉姆和莫莉加入了他们的经理拉里的团队。他们都有一个导师。

莫莉的导师对她的工作非常感兴趣,并帮助她解决工作中面临的多种挑战。在她的指导下,莫莉能够迅速提升,开始为团队做出贡献。她在加入公司的一周内就将第一个代码投入生产。

吉姆的导师正忙于一个月后就要到期的重要项目,她没有太多时间和他在一起。结果,Jim在他的工作中挣扎,即使在加入团队3周后也不能做出任何重要的贡献。

他们的经理拉里在加入一个月后看了他们的产出,立即得出结论,莫利是“冠军”,而吉姆是“无能的”。

拉里没有试图去理解他们表现差异背后的真正原因,就犯了一个归因错误。他采用了个人归因,却忽略了导师对他们产出的影响。

拉里对基本归因错误的无知使他把这个标签带到了吉姆和莫利工作的其他方面。在没有意识到的情况下,他信任莫莉,让她承担更多的责任,并欣赏她的工作,同时把简单的任务留给吉姆,假设他无论如何都无法完成。

茉莉继续在她的角色中成长,而吉姆则感到沮丧和委屈。吉姆最终在加入公司几个月后离开了公司。

莫利和吉姆都很有才华。虽然莫莉最初的环境帮助她崛起,但吉姆早期的挫折阻碍了他发挥自己的优势。

这在工作中并不罕见。人们犯了一个小错误,就会在工作中失去信誉,再也没有机会证明自己的价值,更糟糕的是,无论他们如何努力改变,最初的印象都挥之不去。我们的确认偏误除了基本归因错误,我们还会寻找证实自己立场的迹象,而忽略与自己观点相悖的数据。

组织要花费大量的时间和资源雇佣合适的人但这些有才华的人无法充分发挥自己的潜力,因为我们倾向于评判他人,给他们贴上标签,坚持自己的观点,而没有试图成为他们的一部分。

基本归因错误破坏了合作,使沟通无效,甚至可能导致人们离开组织。这可能会让一些人失去工作。

为什么我们总是落入基本归因错误的陷阱

发生基本归因错误是因为我们的大脑在自动驾驶仪上运行,它选择了简单自动的个人归因,而不是复杂刻意的情境归因。不进行深思熟虑的思考,我们就会走捷径。归因偏差的发生是因为我们不认为自己的判断有任何错误,并且相信自己对现实的看法

发生基本归因错误是因为我们的大脑在自动驾驶仪上运行,它选择了简单自动的个人归因,而不是复杂刻意的情境归因。不进行深思熟虑的思考,我们就会走捷径。

当我们给人贴上困难无能、懒惰、粗心、愚蠢等等,我们不认为自己的判断有任何错误,因为我们相信自己对现实的看法。

Daniel Kahneman报道思考,快与慢

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使这种现实容易出错的原因是:

信息的缺乏

我们有自己行为的所有背景,我们为什么做某些事,以某种方式行动。这使得我们在为自己的行为合理化时很容易考虑情境因素,而在观察他人时却缺乏这方面的信息。

因为在分析一个人的行为时,我们不能考虑他们的间接证据(不询问他们),所以很容易假设他们的行为是他们性格的反映。

当你在会议中接了一个电话,你不会认为这是“粗鲁的”,因为你知道这是一个重要的电话,否则你不会接。

当另一个人在会议上做同样的事情时,你的第一反应是“他们很粗鲁”。如果不花点时间去思考是什么因素导致了这种行为,你的快速判断将会是在他们的性格中找到错误。

基本归因错误的一个显著影响是利己偏见,即我们为自己找借口,为别人不愉快的行为找借口。

期望不匹配

期望的不匹配使我们生气,有时甚至失去理智。当事情不像预期的那样发展时,我们寻找一个容易的目标

作为受害者,我们将自己的责任转嫁给他人。在这些时刻,我们不会直接思考,并试图通过假设别人是错的来推断我们的感受。

采用一种心态这种寻找指责理由的做法阻止了我们更深入地挖掘、更好地分析形势,而是编造故事来证明我们的观点。

你要求团队中的一名初级成员研究一个技术栈,并在2天内展示他们的发现,以帮助你对一个新项目做出决定。两天后,你的下属回来了,但他们没有分享你讨论的技术堆栈的细节,而是找到了另一个可能更合适的技术堆栈。

他们急于展示他们的发现,但没有给他们解释的机会,你直接拒绝他们的想法。期望不匹配会让你愤怒。在基本归因错误的影响下,你给他们贴上“愚蠢”的标签,并下定决心再也不相信他们做任何任务。

工作节奏快

谁有时间停下来分析工作中的每一个情况呢?

是的,这可能是正确的事情,但判断别人和生活在我们的个人信仰,而不检查我们的想法的确定性是如此容易和快速。

正如大卫·洛克所说大脑在工作“我们经常想的是容易想的事情,而不是应该想的事情。”

随着越来越多的工作场所被设计为快速行动,花点时间冷静下来理性分析行为而不陷入归因错误是极其困难的。

你和一群工程师同事组织了一个设计评审会议。到目前为止,当一个新的架构师走进房间,在短短几分钟内开始质疑你的设计时,会议进行得很顺利。

在你没有意识到的情况下,当他迟到进入你的会议时,你给他贴上了“傲慢”的标签,现在当他攻击你的设计时,这个标签为自己辩护。他问这些问题也许是对的,但是你看冲突因为他们的行为是傲慢的,而不是试图合作一个更好的设计方案。

在尝试快速行动并获得设计认可的过程中,你陷入了基本归因错误并忽视了他们有价值的反馈。

如何避免基本归因错误

现实地说,我们无法从生活中消除基本归因错误。它是一个预先编程的思维库,安装在我们的大脑包中,对它的执行几乎没有控制。大多数时候,它是在我们意识不到的情况下被唤醒的。

在运行中捕获它将需要调用深思熟虑的思考在我们所有的互动中,这是不实际的,因为它太慢了,需要消耗大量的脑力资源。

但是,当风险很高时,我们可以通过问以下问题来避免基本归因错误:

  • 为什么这个人会有这种行为
  • 在什么情况下,我才能看到自己或他人以类似的方式行事
  • 是什么样的情境因素导致了这种情况
  • 我和他们的其他互动如何
  • 我如何看到他们为工作增加价值
  • 我需要做什么才能从消极转变为积极
  • 我好像漏掉了一些背景。为了更好的观点,我可以收集什么数据呢

从消极的心态转变为积极的心态有助于我们以不同的方式看待事物。当我们选择寻找积极的东西而不是消极的东西时,我们可以试着找到证据,把我们引向与默认设置不同的方向。

我们可以采取行动,而不是对某人的行为做出反应。

认识到一个人在一种情况下的行为可能与在另一种情况下的行为完全不同,承认基本归因错误可以帮助我们成为更好的同事、老板,总体上是一个体面的人。

用安妮·杜克的话来总结考虑投资“如果我们能找到适应不确定性的方法,我们就能更准确地看待这个世界,并因此而变得更好。”

基本归因错误的例子

下面这些基本归因错误的例子可以帮助你发现自己的归因偏差:

这不是我想要的

作为团队的资深成员,布莱恩的任务是指导一些初级工程师。帮助他人的想法让他兴奋不已,但当这些工程师要求的时间比他预期的要多得多时,他开始觉得“我没想过要这样做。”

他继续以同样的方式指导,而没有带来任何改变使事情变得更好。然后有一天,当他在努力做自己的工作时,他对他的一个同事说了句学员并称他们“令人恼火”。

在基本归因错误的作用下,布莱恩认为他的学员很烦人,因为他们总是用愚蠢的问题浪费他的时间。

他没有通过设定预期和确定更好的与徒弟合作的方式来掌控局面,而是将他们的性格归因于他们行为的原因,而忽略了导致他沮丧的情境因素。

我的老板是一个事无巨细的管理者

从早上开始,梅根的老板已经给她打了三次电话,让她做晚上董事会会议需要的报告。

她的老板正面临着极大的压力,因为他计划向董事会提出一个可能改变公司游戏规则的新想法。梅根把这种持续的脉冲信号当成是微观管理而不是试着从她老板的角度来评估情况。

通常情况下,她的老板总是给她解决问题的空间,但由于演示文稿中有许多最后时刻的改动,他对正确获取信息感到紧张。他只是想确保他有机会在会议之前检查并改正。

在基本归因错误的影响下,梅根很快就对老板的行为做出了判断,而没有考虑可能导致这种行为的情况。

她是不可靠的

凯西是一家在线教育公司的高管。她今天邀请瑞亚来领导他们的新业务。

在与Rhea和其他高管的一次清晨会议上,Cathy注意到Rhea总是心不在焉。她似乎迷路了,一直在看手机,而不是试图与他人交流。

瑞亚的妈妈住院了。她第一天上班就来上班了,但现在她很担心,在等丈夫的消息,她的丈夫正在医院照顾她的母亲。

凯西没有花时间和瑞亚谈谈她的观察,她认为瑞亚不可靠,不适合这个角色。她在没有考虑瑞亚的情况的情况下使用了个人归因。

不要对你的团队成员太武断。当你要给某人贴上标签时,请克制自己,花点时间想想是什么原因导致他们这样做。更好的是,和他们谈谈,而不是生活在你的假设中。事情总比我们想象的要复杂。

你现在注意到基本归因错误在起作用了吗?给我写信或者在下面的评论中分享你的想法。

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这张信息图提供了导致基本归因错误的3个主要原因。缺乏对他人情况的了解,由于期望不匹配而倾向于指责他人,忙碌于快节奏的生活,都可能导致归因偏差
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Vinita邦萨尔

我是一个技术发烧友,热衷于建设伟大的团队和扩大组织规模。这个博客是关于我进入科技世界的旅程和个人在工作中的经历。通过我的写作,我希望能激励别人去学习,每天都变得更好。更多关于我

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