4个强大的思维模式，在工作中建立同理心
我们在工作中遇到的大多数问题都与人有关。我们自以为了解他人，了解他们的想法和动机。但大多数时候我们都错了。我们以自我为中心的世界观看待他人，并对他人的行为和行动做出假设。
其他人似乎是我们问题的根源，并不是因为他们是我们认为的那样，而是因为我们如何解读他们——我们对他们做了什么假设，我们强加了什么信念，我们对他们有什么期望。
你不能对他人感同身受，不能用自己的信仰和观念来领导他人。为了在工作中建立同理心，你在评判别人的行为和行动时必须少犯错。你必须停止假设他们的情况和动机。你必须站在他们的角度去理解他们真正在想什么。
练习以下4种思维模式，在工作中建立同理心:
- 第三个故事
- 最尊重的解读(MRI)
- 无知的面纱
- 习得性无助
第三个故事
当我们陷入冲突、分歧或其他个人分歧时，我们会在自己的立场上加倍下注——我们会坚持己见正确的．这是因为我们不能做到不偏不倚，不带偏见，客观地考虑他人的观点。
虽然我们可以清楚地了解自己的动机、环境和信仰，但我们无法在他人身上看到同样的东西。这设定了错误的期望——我们假设别人应该像我们一样思考，像我们一样行为，做出和我们一样的决定。
如果不能理解是什么驱动着他们的思维，以及他们看到的我们看不到的东西，就会扩大我们的认知和现实之间的差距。
而不是只考虑一个故事的两个方面，第三个故事让你以一个公正的观察者的身份看待这个情况，看到它的真实情况。它帮助你建立同理心。
如何将第三个故事付诸实践
无论何时，当你与周围的人发生冲突、意见相左，或者你的观点与周围的人不同时，要看清情况的真相:
- 把自己想象成一个旁观者，可以观看或聆听整个对话。
- 作为一个不偏不倚的观察者，他们会怎么看待这种情况或对话?他们将如何讲述这个故事?
- 他们会同意你的全部说法吗?他们看到了什么差距?
考虑他人的参考框架可以让你有机会重新思考你的故事。它让你看到别人看事情的方式和你不一样的可能性——这就减少了偏见思维的空间，帮助你理性地考虑别人的观点，并看到你的现实是多么接近真相。
Douglas Stone描述了第三个故事的概念困难的对话“关键是要学会描述你的故事和别人的故事之间的差距或差异。无论你还有什么想法和感受，你至少可以同意，你和对方的看法是不同的。”
第三个故事不仅能让你超越自己的信念和假设，你考虑其他解释和不同观点的意愿和态度也能让别人放下戒心。这会鼓励他们减少防御，甚至承认你的观点。
第三层的例子
假设你错过了升职机会。你可能会认为你的老板做出了错误的决定，因为他们有偏见或只是不喜欢你。
当你和你的经理交谈时，他们会清楚地解释你在知识和技能上的差距，以及为什么他们认为不提拔你是正确的决定。忽视他们说的话，坚持你的故事只会带来感觉怨恨和沮丧．
从一个公正的观察者的角度来观察情况会有帮助:
- 收集所有的数据点——你在哪做得好，在哪做得不好，你如何看待自己的表现(以及为什么)，你的老板如何看待它(以及为什么)。
- 局外人会如何看待这件事?他们会同意你应该被提升还是不同意你?
一开始客观地做这件事很难。但通过练习和接近现实的愿望，你可以做得更好。你可以更有同理心。有时如果情况需要，任命一个外部人士来扮演这个角色也会很有效。
最尊重的解读
当某些事情没有按照我们期望的方式发展，或者人们的行为与我们的期望不一致时，感到愤怒和沮丧是很自然的。然而，假设人们最坏的一面——懒惰、无礼、无知、无能、疏忽或刻薄——会让我们得出负面的结论。
判断别人这种方式不挑战我们的本能反应——我们的默认设置是把别人想得最坏——不仅增加了压力和焦虑，还导致了毫无理由的不信任，破坏了进步，影响了我们对他们的反应和未来与他们合作的方式。
停下来反思我们的负面情绪，把我们的思维从对别人的负面假设转变为考虑最尊重的解释，这会鼓励我们对他人更慷慨。它使我们能够设身处地地为他们着想，以我们期望的方式看待他们。这样思考需要努力和投入，但也能建立同理心。
如何将最尊重的诠释付诸实践
假定某人无罪:
- 要意识到你在默认情况下做出了消极的假设。
- 反过来问自己:“我能做的最慷慨的假设是什么?”
- 与其指责他们，不如表现出求知欲，询问其他似是而非的解释，并以尊重的态度对待这件事。
- 想想如果你处在类似的情况下你会怎么做。什么会导致别人对你的不公正评价?
用最尊重的解释来接近他人，会让你有不同的解释，克制判断，建立信任。
在强劲上涨布蕾妮·布朗谈到了她的硕士和博士课程教授、她最重要的导师之一让·坎坦布·拉廷(Jean Kantambu Latting)。每当有人提出与同事的矛盾时，坎坦布就会问:“慷慨的假设是什么?”你能对这个人的意图或者他说了什么做出最慷慨的假设吗?”
试着做同样的事情来建立同理心。
最尊重的解释
假设你有一个产品在两周内交付。为了让你的产品发挥作用，你需要依靠另一个团队成员。您需要将它们的api与您的产品集成，以测试输入/输出，并确保满足所有需求。
你昨天给他们发了邮件，甚至给他们打了个电话，但还是没有他们的消息。当你最需要更新的时候却得不到更新会让你抓狂:
- 他不回应是不负责任的。难道他看不出这有多重要吗?
- 他不称职，还故意躲着我。
- 他很懒，做事从不准时。
假设对方的行为是有目的的，或者因为他们就是这样，而不考虑他们的情况(一个典型的例子基本归因错误)可能会导致你用指责的语气，向他们的经理抱怨或说他们的闲话。
在这种情况下使用最尊重的解释可以帮助你建立信任，而不是破坏它:
- 也许他们身体不舒服，或者正在处理人生中的个人危机?
- 他们是否正在做一件占用了他们所有时间和注意力的高优先级任务?
- 是否有可能是你没有很好地沟通优先级，或者他们不理解你阻碍了他们前进?
- 对于这种情况还有其他可能的解释吗?
无知的面纱
当我们做决定时，我们是根据我们的环境和我们当前的社会地位来做决定的。我们对什么是正义与不正义、什么是错误与正确、什么是公平与不公平的信念受到我们自己的经历、种族、性别、民族等因素的影响。
这导致了不公平的，有偏见的，有时甚至是不道德的决定，有利于特定的一组人，而忽略了我们不能联系到的问题，因为他们在我们的个人生活中没有任何真正的意义。这个决定很可能是基于我们的观点，什么对我们有利，以及我们可能会受到什么影响。
无知的面纱是建立同理心的一个很好的心理模型，因为它鼓励我们把偏见和偏见放在一边，把自己想象成一个不知道自己在世界上的位置的人。不知道自己是谁迫使我们在选择时考虑不同国籍、性别、种族和文化的人。不知道我们在决定后的立场(有利或不利的群体)避免刻板印象，导致理性思考和公平的选择，使每个人都受益。
“无知之幕”最适用于那些身居要职的人，或者那些有责任做出影响他人的决定的人。
使用无知的面纱可以帮助他们把他们的认知偏见此外，评估决策时要考虑整个群体的利益，而不是过分关注自我保护;要征求不同的意见，而不是过分关注他们的利益。
如何将无知的面纱付诸实践
来在做决定时更加公正和公正:
- 想象自己是一个不知道他们是谁的人——你的角色、性别、文化、种族和地位都是未知的。
- 运用理性思维，通过考虑群体中不同的成员来评估情况，你的决定会有利于一些人而不利于另一些人吗?它会伤害一些人而惠及另一些人吗?
- 你可能遗漏了哪些信息，或者你可能更加关注哪些信息，从而导致一个有偏见的决定?
- 最后问问自己:“如果我不知道这将如何影响我，我还会支持它吗?”
这么说吧，无知的面纱是一种非常强大的心理模式，可以让你假设无知，并将其转化为极乐。
公平原则:当考虑一个道德行为时，想象你不知道你将是道德的执行者还是接受者，当有疑问时，站在他人一边。这是基于哲学家约翰·罗尔斯(John Rawls)的“无知之幕”(veil of无知)和“原始地位”(original position)的概念，即道德行为者在确定影响每个人的规则和法律时，不知道自己在社会中的地位，这是因为人类决策中的利己偏见。
- Michael Shermer道德弧线
无知之幕的例子
疫情过后，假设你的组织想要重新评估继续远程工作或要求员工来办公室的决定。
你们的工程副总裁，一个很有影响力的人，承担着这个责任。如果没有无知的面纱，她就会倾向于支持她对远程工作的个人观点、她所看重的东西以及一个特定的决定可能对她有害或有益的决定。
仅仅因为她认为团队面对面工作时表现更好，或者她的工作需要她大部分时间都在办公室，她可能会决定终止允许员工远程工作的政策，并要求每个人都到办公室来。
由于无法评估自己的决策对各级员工的影响，她无法理解某些员工或某些群体可能面临的挑战。戴上一层无知的面纱，不知道自己在组织中的位置，可以鼓励她全面地看待自己的决定——她可以更同情不同的人，他们的情况，并提出创造性的解决问题的方案。父母需要什么样的灵活性?有员工需要照顾家里的人吗?她如何使残疾人的生活更容易?
习得性无助
当面对逆境时，优柔寡断、焦躁不安和对未来焦虑是很常见的。
乐观的人会被这种经历短暂地扰乱，但很快就会恢复过来，而悲观的人则会继续被失败的恐惧所麻痹。乐观的人认为这只是一个小难关，而悲观的人则认为他们的处境是永恒的，因此陷入绝望。
Gabriel Weinberg报道超级想习得性无助症描述了一种倾向，即不再试图逃离困境，因为随着时间的推移，我们已经习惯了困难的条件。有些人知道他们无力控制自己的环境，所以他们放弃试图改变它们。”
这使得某些人认为他们无法做或学习某些事情。为了提高工作中的同理心，不要把他们的困难归咎于他们的无能，要帮助他们看到他们并不是无助的，他们的行动实际上可以带来改变。
如何帮助他人摆脱习得性无助
帮助别人从习得的无助转变为习得的乐观，这样做:
- 挑战他们的想法和行为。
- 帮助他们将消极的自我对话以永久和普遍的解释的形式重新构建为积极的自我对话，使用临时和具体的解释。
- 支持他们制定合理的目标小步骤在它的方向。这会给他们一种掌控自己结果的感觉。
- 分享积极的反馈，提醒他们到目前为止所取得的所有好的事情。鼓励他们不要放弃，继续努力。
习得性无助的例子
马丁·塞利格曼，现代积极心理学之父早在1964年就做过实验证明了人们是如何学会感到无助的。
关在笼子里的狗后爪会受到电击。这些冲击是随机的，没有任何预兆。如果狗狗什么都不做，电击会持续5秒钟，但如果狗狗用鼻子顶着笼子前面的面板，电击会提前结束。在一个单独的笼子里，另一只狗以完全相同的间隔接受同样的电击，但没有可以推的面板。换句话说，两只狗在完全相同的时间受到完全相同剂量的电击，但只有第一只狗能控制每次电击持续的时间。经过64次电击后，两只狗都回到自己家的笼子里，新的狗被带进来进行同样的程序。
第二天，所有的狗被一个接一个地放进另一个叫做穿梭箱的笼子里。中间有一堵矮墙，刚好够狗狗们跳过去。一种尖锐的音调响起，预示着一场即将到来的震动，这声音从狗狗站的那半截梭子箱的地板传来。几乎所有在前一天控制住电击的狗都学会了跳过障碍。他们听到了声音，跳过了墙到安全的地方。相比之下，三分之二对前一天的电击没有控制的狗只是躺下呜咽，被动地等待惩罚停止。
人类倾向于按照1975年Donald Hiroto和Martin Seligman的实验结果行事。在这个实验中，人们被随机分为三组。第一组的人暴露在恼人的噪音中，他们可以通过按面前的按钮来停止。第二组的人听到同样的噪音，但他们很努力也无法关掉它，而第三组的人，也就是对照组的人，什么也听不到。第二天，研究对象将面临一个全新的情况，同样涉及到噪音。要关闭噪音，他们只需要移动他们的手大约12英寸。第一组和第三组的人明白了这一点，并很快学会了避免噪音。但第二组的人通常什么都不做。在第一阶段，他们失败了，意识到自己没有控制权，于是变得被动。在第二阶段，他们期待着更多的失败，甚至不会试图逃跑。 They have习得性无助．
然而，奇怪的是，大约三分之一经历过不可避免的冲击或噪音的动物和人从未变得无助。他们是怎么做到的?
马丁的研究得出的结论是，答案是乐观。他表明，并不是痛苦导致了绝望，而是你认为自己无法控制的痛苦。悲观主义者感到无助，因为他们认为情况超出了他们的控制范围，拒绝做任何事情来改变它，而乐观主义者则尽其所能来控制他们的情况。逆境不会定义他们，它是推动他们成长的引擎之一。
当别人说“公众演讲不适合我”或“我永远不会编程”或“即使我的工作让我很痛苦，我也不能辞职”时，要认识到这些人正在处理习得性无助，他们只是需要你的指导和支持，让他们意识到他们并不是真的无助，他们的行动可以带来很大的改变。
练习这4种心理模式——第三个故事，最尊重的解释，无知的面纱和习得性无助——在工作中增加同理心，可以改善沟通，增强你与他人联系的能力，提高创造力，并导致更有效的合作。
如果你想与人沟通、激励和领导，那就开始在日常的小互动中运用同理心吧。
总结
- 在工作中表现出同理心对于以有效的方式连接、沟通和合作至关重要。
- 在工作中表现出同理心，需要把他们放在一边，站在他们的角度去理解他们的真正想法，而不是错误地判断别人的行为或对他们的行为做出假设。
- 在冲突或分歧中，通过使用第三个故事的心理模型来建立同理心，摆脱你的偏见和偏见，探索不同的观点。
- 当别人没有达到你的期望时，不要认为他们是坏的、卑鄙的或不尊重人的，而要用最尊重的方式去理解他们。
- 在做决定时，我们必然选择对自己有利的一方。这就是使用无知的面纱有帮助的地方。不知道这个决定对你是有益还是有害，就能让你以同理心看待问题，做出公平的决定。
- 有些人可能会觉得很难从失败和挫折中走出来。习得性无助阻止他们学习和前进。通过向他们展示自己的行动可以帮助他们克服任何困难，来增加工作中的同理心。
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