《停止被微管:如何正确应对微管经理

企业会花费大量的时间和资源来雇佣聪明、有才华、有上进心的个人，这些人对自身的发展和企业的成功表现出强烈的热情和承诺。

带着贡献的欲望，这些人想要挑战现状，想出创造性的解决方案来解决问题，并成为组织成功故事的一部分。他们都从一个伟大的梦想开始。

然而，只有少数人最终能从工作的影响中找到力量和满足。有些人茁壮成长，而有些人只能勉强生存。

这与他们能力的差异无关，而在于如何使用这些能力。这是在监管和自治他们要求在对决策负责的同时获得透明度，在处理风险的成熟过程中获得自由，并拥有必要的工具和资源来建立自己的角色胜任能力。

经理和员工之间的关系以及他们彼此之间的信任决定了他们的未来——他们如何在充满挑战的时刻相互支持，解决分歧，达成一致，并帮助彼此每天都变得更好。

我们在工作中都会遇到很多冲突，但这是冲突老板可能是我们工作中压力和疲惫的最大来源。

如果这个经理按下了你的按钮，拿走了你的厚望，粉碎了你创新的欲望，阻止你做出最好的工作，那该怎么办?如果他们是一个事无巨细的管理者呢?

为什么我认为我的老板是一个事无巨细的管理者

识别这些微观管理者的迹象:

• 他们是团队决策的瓶颈。每一件小事都需要他们的同意
• 当他们深入到每个问题的最细微的细节时，他们很难放手
• 他们不相信团队中的人能按时完成工作，并试图通过不断询问项目的最新进展来控制这种恐惧
• 他们太害怕犯错误，甚至在错误还没犯之前，也不留下任何指出错误的机会。他们的“不要做”清单阻碍了团队成员培养批判性思维能力
• 他们认为，如果他们不督促员工，不参与日常执行，工作就不会完成，一切都会变得一团糟，因此他们会扮演一个上级的角色
• 他们表现得像一个完美主义者，专注于以某种方式做事
• 他们通过接管问题并自己解决问题来提高自尊，而不是指导团队并帮助他们培养新技能
• 他们害怕错过，并要求在所有的交流中保持循环
• 他们通过设定目标，然后指示如何实现这些目标来进行控制。控制是什么而不是如何做(战略与战术)使他们紧张
• 他们使用权威来定义项目时间表，而不是影响和帮助他们的团队成员学习项目计划技能

评估这些行为需要仔细检查，因为与经理的每一次分歧都可能导致你的确认偏误让你相信他们是一个事无巨细的管理者，即使他们所做的事情实际上是他们工作的一部分——询问你工作进展的必要更新，要求你按时出席会议，介绍提高团队效率的流程，或建议对项目成功至关重要的变化，都不会让他们成为一个事无巨细的管理者。

你很容易表现得不负责任，把自己的缺点归咎于你的经理，因为自以为是而拒绝合作，把自己的平庸表现归咎于你的经理，这很容易让你表现得不负责任，但看清事情的本来面目需要勇气。

所以，如果你真的相信你的老板确实是一个微观管理者，那就控制好自己的行为。你可以通过与你的经理沟通来有效地利用它，也可以通过采取消极攻击的方式来摧毁它并关闭它。

要想管理好这段关系，首先要改变你的方向，有意识地从问题转向你想要的结果。而不是扮演一个受害者，扮演创造者的角色。

史蒂芬·r·柯维高效人的7个习惯

责备之子是犬儒主义和绝望。当我们屈服于相信自己是环境的受害者，屈服于宿命论的困境时，我们就会失去希望，失去动力，陷入顺从和停滞。“我是一颗棋子，一个木偶，车轮上的一个齿轮，对此我无能为力。告诉我该怎么做。”许多聪明、有才华的人都有这种感觉，并因此遭受了广泛的沮丧和抑郁。纵观历史，成长和希望的原则是发现“我就是我生命的创造力”。

为什么我被微观管理

微观管理是一个更大原因的表象。如果不了解是什么——是什么导致他们这样做，你就无法定义如何——我怎样才能停止被微观管理。

扮演一点侦探的角色，在尝试解决这个谜题时表现出好奇心，开放地问自己——是我的经理还是我?

是我的经理吗?

管理了深入了解你的经理以及他们思维方式的来源:

• 是你的公司文化促进了他们的微观管理行为吗
• 他们是否刚刚加入管理层，还没有从个人贡献者的责任中解脱出来
• 他们总是看起来压力太大吗
• 他们在信任他人方面有困难吗
• 他们的行为是出于恐惧——害怕失败、错误、不能按时完成任务
• 他们是完美主义者吗
• 他们的行为是否反映了他们想要掌控一切的需求
• 他们能区分微观管理者和高效管理者吗

在“参与”和“过度参与”之间有一条微妙的界限。

道格拉斯·斯通说得很对困难的对话

意图是看不见的。我们从他人的行为中假设它们。换句话说，我们编造了它们，我们发明了它们。但我们编造的关于他人意图的故事，往往比我们想象的要准确得多。为什么?因为人们的意图是复杂的。有时人们的行为意图复杂。有时他们的行为是无意的，或者至少与我们无关。有时他们的行为出于善意，但却伤害了我们

有些经理很难识别他们什么时候跨越了界限，从负责培养团队成员和为业务增长做出贡献到表现得像一个只关心业务增长的人。他们是无意的，没有意识到他们的行为对他人的影响。

还有一些以自我为中心的管理者，他们以自我为中心，似乎不太关心他人以及他们对他人的看法。他们以付出给团队成员带来痛苦和焦虑的代价来完成工作为傲。他们的行为方式完全是有意的，因为他们相信这是管理人员的唯一方法。

是我

做一点自我反省，试着弄清楚是否是你自己的行为导致你的经理对你进行微观管理。深入思考这些问题，并忠于自己:

• 你是否曾多次错过截止日期，导致你的经理比平时更谨慎、更投入
• 你会让你的经理了解你项目的进展吗?信不信由你，他们要对你的团队和团队中的每一个成员负责，按时交付工作也是他们责任的一部分。所以，他们绝对有必要了解项目的进展情况。如果你让他们很难获得这些更新，或者只是表现出一种不在乎的态度，你可能就是导致这种行为的罪魁祸首
• 你是否尊重他们的角色，并试着找到帮助的方法，还是忙于做你计划做的事情，而不关心你的经理真正需要什么。创建一个很酷的功能可能是你的首要任务，但这可能不符合公司目前的需求。你的经理要求你“做正确的事”不是微观管理
• 你是否开会迟到，忽视经理的反馈而不是寻求一致意见，说话时带着侮辱他们的意图，或者仅仅因为你是团队中年龄较大的成员之一或比经理更有经验就试图建立优越感?你如何与他们沟通?

虽然你的行为方式并不能让他们成为一个事无巨细的管理者，但承认你为此做出了贡献是很有用的。我知道这并不容易接受。

花点时间观察你的经理在会议或其他场合是如何与他人相处的。他们是不同的吗?

收集一些数据，然后决定——是你还是他们?

如何正确地与微观管理者共事

你可以做一个一厢情愿的思考者，等待你的经理做出改变，也可以运用你的批判性思维技能，对自己的工作经验负责。

在大思想的魔力David J. Schwartz建议道

不要看事物的现状，而要看它们可能的样子。可视化为一切增加价值。一个伟大的思想家总是想象未来可以做什么。他并没有被困在当下。

使用困难的老板不应该把你逼疯或让你屈服于他们做事的方式。

从问题转向解决问题，并通过以下这些方法来改善你与老板的关系:

1.重新评估他们的行为

每当你的经理试图对你进行微观管理时，不要生气或试图抵制这种行为，而是后退一步，重新评估它。问他们一些能帮助你更好理解他们意图的问题。

问的好开放性问题与你的经理合作可以给他们提供一个机会，让他们超越自己去看别人如何看待他们的行为，甚至评估实现相同结果的其他方法。

如果他们不断要求更新，你可以这样问他们:“我知道我们需要按时交付这个项目。我可以向你保证我是这个项目的负责人。您希望我何时、以何种方式与您分享最新情况和关注的问题?这将帮助我更好地安排我的时间，专注于实现我们共同的目标。”

当他们正在讨论次要的细节时，你要迁就他们:“我认为讨论这些次要的细节是浪费你的时间，我希望你能相信我会处理好这些细节。”我想有效地利用你们的时间，讨论你们可能关心的其他大问题。你现在有什么问题值得讨论?

通过清楚地表达你的意图并使用积极的语气，你可以迫使他们以不同的方式思考和行动。

2.建立标准

重新评估行为更加被动，在你注意到你的经理表现出微观管理倾向时，即时的方法可以帮助你塑造你想要的行为。

然而，积极的方法包括建立标准，以最有效的方式与经理协作。花点时间自己制定这些方面的细节，然后和你的经理安排时间讨论它们:

• 制定目标——你需要实现什么
• 明确期望——个人和团队的成功是什么样子的。如果你的经理是一个完美主义者，那么在一开始就定义质量参数将帮助你与预期的最终状态保持一致，并避免之后的挫折和返工
• 设定界限——你可以完全拥有的决定和你的经理需要参与的决定。如果他们想参与所有的决定，用积极的语气提醒他们时间的价值
• 分享进展——你的经理需要知道什么以及为什么。分享进展的最佳机制是什么?何时以及如何分享?讨论过于频繁地分享进展可能带来的负面影响，以及如何利用这些时间在工作上取得进展。在讨论过程中多次使用“信任”这个词，提醒他们你有能力完成这项任务
• 寻求帮助——安慰他们说，如果你在任何任务上卡住了，或者需要他们的帮助才能取得进步，你会去找他们的。询问“还有谁可以帮忙”也可以让他们有机会推荐其他团队成员，这些成员可能更适合解除障碍。想法是把他们的注意力从"我需要参与"转移到"其他人可以增加价值"

听听斯蒂芬·r·柯维的建议，高效人的7个习惯

澄清期望有时需要很大的勇气。似乎更容易的做法是假装分歧不存在，希望事情会得到解决，而不是面对分歧，共同努力，达成一套双方都同意的期望

像这样积极的讨论将帮助你更好地理解你的经理的心态，并了解是什么原因导致他们对你进行微观管理。

通过定期进行这样的讨论，并不断提醒他们合作的最佳方式，你可以重新调整他们微观管理的倾向，帮助他们转向更有效的管理。

3.制造控制的假象

如果你的老板给人的印象是一个事无巨细的管理者，因为他们需要掌控一切，你剥夺他们的控制权会让事情变得更糟。

相反，通过创造一种控制的错觉，你可以获得非常需要的空间，而不会让他们感到无力。

通过帮助他们相信这是他们自己的想法，并向他们展示这将如何为团队增加价值，让他们成为改变的一部分。您使用的语言在实现此更改方面起着非常重要的作用。从简单的提问转变为就具体问题寻求建议:

• 我知道你希望我有效地利用我的时间。当我专注地工作3-4小时时，我的工作状态最好分心不涉及电子邮件、信息等。你有什么建议可以让我在工作中达到这个目标，并且做得更好吗富有成效的?
• 我正试图通过学习如何自己做出有效的决定来培养我的批判性思维能力。我知道培养这种技能需要时间，但我已经准备好面对挑战，并为结果承担全部责任。我想从错误中吸取教训，以便下次做得更好。有了您的信任和支持，我有信心在这方面取得进步，并帮助团队承担未来的责任。从你的经验来看，你建议我如何培养这种技能?

4.强化积极行为

这样想吧——你的老板也是一个人，他需要反馈就像其他人一样做得更好。如果没有来自团队成员的反馈，他们将很难知道自己何时越过了从“帮助团队”到“让团队感到无助”的界限。

强化积极的行为是一个非常聪明的策略，被所有优秀的管理者用来帮助员工理解哪些特定的行为是有用的。你也可以把它用在你的经理身上。

刚开始思考“我该如何告诉我的经理他们在这个特定领域做得很好”可能会让人望而生畏，但通过一些练习你就可以做到。

每当你看到你的老板做了一些让他们难堪的事情有效的管理者，大声喊出来:

• 我非常感谢您在[....]上对我的信任。它帮助我做……
• 由于你在……方面的支持，我才得以按时完成这个项目。
• 我能够按照我们的约定，通过多做[……]和少做[……]来有效地利用我的时间。

5.开辟新的沟通渠道

如果你不努力表现出你关心你的经理，关心他们的工作重点，也不愿意以一种帮助他们成功的方式做出贡献，你对他们行为的任何评论都可能适得其反。

你的经理可能会说他们愿意接受反馈并鼓励批评，但说实话，就像其他人一样，如果不相信你把他们的最佳利益放在心上，他们就很难与现实接轨。

正如道格拉斯·斯通所说困难的对话“如果没有被理解的感觉，人们几乎是不会改变的。”

这来自于建立信任——花点时间去了解你的经理，他们最关心的是什么，是什么让他们感到压力，以及他们真正关心的是什么。这并不意味着你要向他们的微观管理者行为屈服。它只是意味着你只有在花了足够的时间更好地了解他们之后才会采取行动。

随着时间的推移，你会知道他们是否愿意接受批评。抓住这个机会，和他们谈谈具体的行为，它们如何影响你，可以做些什么改变来更好地合作。

在某些情况下，与经理的老板讨论具体的问题也会有帮助。但是，只有在你做出了努力并给了足够的时间来改善情况之后，你才应该这样做。

最后，整件事可能会失败。有些经理确实很难共事，尽管你付出了所有努力，但可能还是没有什么改变。

最好是你自己决定是否应该尝试改变你的团队，甚至考虑到外部的机会。

如何以错误的方式与微观管理者共事

是的，没有人喜欢被微观管理。但是，你对问题的消极态度并不能让问题消失。与微观管理者共事的一些错误方法包括:

“战斗或逃跑”的反应

你试图通过和他们争论，在别人面前侮辱他们，甚至拒绝做对你的老板工作很重要的事情来对抗这种情况。你试图表现得很强硬，但却是一种错误的、有害的方式。这会让你的老板讨厌你，使问题进一步恶化。

或

你没有战斗的勇气，反而选择逃跑。你试图通过忽视他们的行为来逃离这种情况，并试图尽你最大的能力做好你的工作。尽管你老板的行为一直困扰着你，但你什么也没做。它不仅会影响你的工作效率，还会导致不必要的工作压力和焦虑在工作。

在背后议论别人

你把自己的沮丧情绪发泄出来，和同事谈论你的老板，说他们的坏话，或者背着他们向他们的经理抱怨。

无论如何，你的经理很快就会发现的。你知道结果会怎样。

没有人愿意做一个事无巨细的管理者恶意没有人愿意被微观管理。只有通过行动，你才能改变现状。为了更美好的明天，现在就行动起来。

你从与“微观管理者”共事或成为“微观管理者”中学到了什么?给我写信或者在下面的评论中分享你的想法。

推荐阅读

加入我的时事通讯

获取我最新和最独家的内容。这是免费的。没有垃圾邮件。随时退订。

是的，帮我登记一下