如何有效地委派工作:5个步骤让你放弃控制，开始做更多

发表2021年6月17日·更新2021年6月17日

作为一名管理者，你需要学会扩大自己的影响力。要做到这一点，唯一的方法就是学会有效地委派工作。放弃控制权可能会让人感觉困难，但这对成长也是必要的。

如果你想把事情做好，就得亲自动手，对吧?你体内的完美主义者喜欢掌控一切，擅长找借口——“结果不会那么好。”“分配和解释比我自己做要花更多的时间。”“我身边没有具备这种技能的人。“反正团队里没人想这么做。”

你有一种跃跃欲试的渴望，想自己解决所有问题。我要做个报告，没人比我做得更好了。出了生产问题，如果我不参与，就无法解决。有个客户打来电话，我得搞定这笔生意。有个重要的功能发布-我最好自己做。做错的风险太高了。

“这照片。我是你的主管，我手里拿着铅笔走到你面前让你拿着它。你伸手去拿铅笔，但我不会放手。所以我说，‘你怎么了?为什么我不能把铅笔委托给你?’，”安迪·格罗夫写道高输出管理．

从短期来看，自己做这件事似乎更方便、更省时。但未来的成本太高了:

任务可能一开始看起来很小，但是把它们加在一起就会占用你大量的时间。
当你试图独占所有的关键知识时，你最终会成为团队整体输出的瓶颈。
你晚上睡得很晚，早上起得很早，但却觉得没有足够的时间把所有的事情都做完。一些重要的工作总是被遗漏。
你太忙于处理当下的事情，而错过了未来重要的事情未来．
你的团队得到的信息是“我不够信任你。”
你没有在团队中建立正确的技能。
在某种程度上，大量的责任会对你的个人健康造成影响，导致压力和倦怠。

这听起来熟悉吗?你知道你需要委派任务，但每次都要努力把它做好。当结果没有达到你的期望或工作没有按时完成时，信任别人会有问题吗?你有没有发现自己在说“我应该自己去做的”“我是一个傻瓜，我放弃了”“我知道这不会成功的。”

这一切挫折烦恼是没有注意到正确的委派策略的结果。那么在扩大影响力的同时，你能做些什么呢?

你必须学会好好委派工作。你必须培养一种技能，将有效的领导者与低效的领导者区分开来。你一个人做不到。你必须放弃那些阻碍员工成长的控制。你必须学会投资你周围的人。放弃控制权可能会让人感觉困难，但这对成长也是必要的。

Stephen R. Covey写道高效人的7个习惯“向他人授权的能力是管理者和独立制作人角色之间的主要区别。生产者做任何必要的事情来达到预期的结果，以获得金蛋。洗碗的父母，画蓝图的建筑师，打字的秘书都是生产者。但当一个人建立并与人合作，通过人和系统来生产金蛋时，这个人就成为了相互依存意义上的管理者。把洗碗交给孩子的父母是经理。领导一个由其他架构师组成的团队的架构师是经理。监督其他秘书和办公室人员的秘书是办公室经理。假设不损失效率，生产者可以投入一个小时的努力，生产一个单位的结果。另一方面，一个经理可以投入一个小时的努力，通过有效的委派生产10个、50个或100个单位。管理本质上是转移支点，有效管理的关键是授权。”

有效委派的5个步骤

1.从做转变为领导

有效的委派需要放弃控制，这从一个巨大的思维转变开始。

当然，你被提升是因为你比同龄人更快更好，但这些技能并不会帮助你在这个职位上取得成功。作为一个领导,经理或者一个领袖在美国，你工作的影响不是基于你直接取得的成就，而是植根于你如何使你的团队一起工作并交付结果。换句话说，不要超越自己的极限，要超越团队的极限。把你的心态从做别人转变为领导别人。从自己创造一个结果到帮助他人达到同样的结果。从练习让你来到这里的技能到投资在其他人身上培养同样的技能，这样他们也能做到。

如果你想把一些小事情做好，那就自己去做。如果你想做伟大的事情，产生巨大的影响，学会授权，”约翰·c·麦克斯韦写道培养身边的领导．

放弃控制是如此困难的原因之一是为了实现完美的执行。当你不愿意把失败当作学习的机会，或者当每个错误都反映出他们的能力时，你就没有给别人学习和成长的空间。你把它们看作是个人的不足，而不是成长的自然组成部分。

在你的思想和态度中建立容错能力。愿意接受失败，去尝试。如果你每次听到别人说错误在美国，人们很快就会学会谨慎行事。创造力和创新将退居其次，你将无法实现你一直以来的目标。

当你在努力分配任务时，先问自己以下问题:

是什么让我难以释怀?
我最害怕的是什么——它是现实的还是只是我的臆想?
委派这项工作有什么好处?
如果我继续这样工作，会发生什么?耗尽精力，阻碍团队的成长，限制我们的共同成就?把它们写下来作为有用的提醒。
我的角色需要什么——完美主义还是团队合作?

提前面对这些恐惧会把你的心态从自己动手的倾向转变为考虑把它委托给别人的可能性。这本身就是非常有用的第一步。

一旦心态开始转变，是时候开始改变行为了，最好的方法就是从一开始就做正确的事情。

2.把正确的问题映射给正确的人

选对人是把工作做好的关键。并不总是那个能做得最好的人。你需要问自己，现在谁需要这个机会?谁需要练习这些技能?谁似乎有兴趣接受这个挑战?谁真正拥有带宽?

大多数管理者在这个阶段犯的一个重要错误是把本不应该做的工作委派给别人。没有仔细的计划，他们匆忙地把事情从自己的盘子里拿出来，最后把无关紧要的工作委派出去。彼得·德鲁克(Peter Drucker)写道:“没有什么比高效地完成根本不应该做的事情更没用的了。”

蒂姆·费里斯附和了这一观点4个小时的工作时间．他写道:“你有没有被分配过不合逻辑的任务，交给过不重要的工作，或者被命令以最低效的方式去做某件事?没有乐趣，也没有效率。现在轮到你证明你知道得更多了。委派是用来作为减少工作的进一步步骤，而不是作为制造更多行动和增加不重要工作的借口。除非某件事定义明确且重要，否则任何人都不应该去做它。在授权之前先消除。”

有效委派的一个有用实践包括使用艾森豪威尔矩阵把你所有的目标按优先顺序分成4个象限，这样你就能专注于重要的事情，努力减少紧急的事情，确定可以分配的工作，无情地排除其他所有事情。

把责任推卸给别人，把机会给别人是很好的，但如果这是你必须自己做的事情，就不是这样了。为团队规划愿景，确定招聘预算，确定招聘计划，或者作为招聘经理进行面试，这些都是不应该被委派或拖延的重要事情。

找到正确的平衡是很棘手的。你必须从两个方面看问题:

我能做什么，也只有我能做什么?
为什么我是解决这个问题的最佳人选?
我能把剩下的委派出去吗?
哪些任务能帮助我的团队学到新东西?
什么样的机会能帮助他们培养新技能?

一旦你能够确定只有你能做的部分，确定其他的委派方式。根据人们的优势、他们需要的机会或他们一直希望实践的技能，将他们划分到不同的领域。

解决了委派的问题之后，接下来的问题就是如何正确委派。

3.委派问题，而不是解决方案

当管理者放弃机会，却拒绝给予随之而来的自主权时，他们就不能有效地委派工作。他们分享“是什么”，但坚持“如何做”。他们想把事情做好，想用他们的方式去做。它离开了他们的团队成员，尤其是高的表演者沮丧。他们会说，委派一个任务然后对每个决定进行微观管理有什么意义?

要想有效地委派任务，就要关注结果而不是方法。告诉他们目的地，但让他们自己掌舵。不要让你的自负或对完美主义的渴望阻碍他人完成工作。准备好接受这个事实，不同的人会采取不同的方法。有些任务不会做得很好，而有些任务会比你想象的更好。

把你的时间和精力花在对问题陈述提供清晰的、预先的理解上，并请求他们在推动问题陈述完成方面的承诺。让你的团队知道，一些失败是可以接受的，但这并不能让他们大意或懒惰。和他们谈谈什么可以接受，什么不可以。你可以在保持高标准的同时，留出学习和成长的空间。

在开车Daniel Pink在书中写道，人们通常希望在“他们的任务、他们的时间、他们的技术和他们的团队”这四个T上获得自主权。他说:“在一个需要非常规的、创造性的、概念性能力的经济中——任何艺术家或设计师都会同意这一点。对任务的自主权一直是他们创造能力的关键。而优秀的领导者(与有能力的“管理者”相反)从骨子里都明白这一点。”

你能做什么?

考虑你想要的最终结果，而不是某人为了实现它需要做的具体任务。当你清楚地定义了结果，但是授权其他人实现他们自己的解决方案，他们不局限于一种做事的方式。让人们选择方法也会让他们觉得对结果负责。

分享“是什么”——需要实现的具体结果，用“为什么”来支持它——它如何与目标相匹配大图片并定义什么是成功——什么是一项出色的工作。知道做某事的“为什么”既能激励人又能鼓舞人。它打开了创造力和创新的大门。它鼓励人们寻找新的做事方法，而不是拘泥于一贯的做法。通过放弃“怎么做”，你不是在要求他们简单地从待办事项列表中划掉一个项目，你是在要求他们创建自己的待办事项列表来完成任务。

乔治·s·巴顿将军的这条建议很好地总结了这个想法:“不要告诉人们如何做事情，而是告诉他们要做什么，让他们的结果让你惊讶。”