领导力关乎增长，而不是卓越

你有没有想过赞美可能是负面的?我猜不是。毕竟，它看起来无害，似乎相当有效。传统观点认为，如果你称赞别人，他们会有动力做得更好。

那些一生都被好心的父母、朋友和老师表扬才华和聪明的人，或者那些在童年时期极度关注才华和聪明的人，会学会只重视智慧。难怪当这些人进入职场后，他们会继续在每一步中寻求认可和赞美。

每一次机会都是对他们智力的衡量——我看起来聪明吗?别人会怎么评价我?如果别人觉得我的想法愚蠢怎么办．他们一心一意地专注于验证自己，所有的行动都植根于建立自己的价值。每一个错误都会损害他们的声誉，每一次失败都是他们能力的体现。他们更关心的不是学习，而是证明自己。他们的道德感有时会受到打击，因为他们会采取野蛮的行为——通过大喊大叫、侮辱、控制他人或不正当地邀功来贬低他人——所有这些都是为了增强自尊。

斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德韦克从摩根·麦考尔的书中总结了这一不幸的现实高传单“人们通常喜欢不利于他们成长的东西. . . .人们喜欢发挥自己的长处……要取得迅速、戏剧性的结果，即使……他们没有培养以后需要的新技能。人们喜欢相信他们和每个人说的一样好……不要把自己的弱点当回事。人们不喜欢听到坏消息或受到批评. . . .存在巨大的风险……放弃自己擅长的工作，去尝试掌握新的东西。”

企业如何对待这样的人?

他们助长和促进了这种心态。他们赞扬人们的聪明想法，传达出“我们重视人才和聪明”的信息。他们为取得成就的人提供大量奖励和奖金，并告诉周围的所有人“我们只关心成功。”

当这些人承担起领导角色时会发生什么?他们视才华高于一切的心态放大了，导致了灾难性的后果。历史上充满了领导人的惨败，他们的伟大承诺最终变成了最大的灾难。这文章马尔科姆·格拉德威尔写的《纽约客》和18年前一样有效。在描述安然(Enron)和麦肯锡(McKinsey)那些在公司总部走廊里闲逛的顾问的人才心态时，他指出:“他们在那里寻找具有跳出框框思维能力的人才。他们从来没有想过，如果每个人都必须跳出固有的思维模式，也许正是固有的思维模式需要修正。”

他还谈到了重视天赋的环境的影响，以及当时局艰难、自我形象受到威胁时会发生什么。他们将不参加补习班。他们不会勇敢地面对投资者和公众，承认自己的错误。他们会更早的谎言。”

真的，赞扬人们的智慧和成就是培养未来领导者的唯一方法吗?有没有更好的出路?

如果我们赞扬人们的努力工作，赞扬他们在失败和挫折中坚持的能力，赞扬他们主动学习新技能，赞扬他们勇于面对错误，赞扬他们相信自己的成长和实现正确的做法，会怎么样呢策略克服自己的缺点。这种赞美告诉了他们什么?

它告诉他们努力培养能力的价值。它教会他们实施正确的策略来解决问题的重要性。它鼓励他们寻求帮助，以便在任务中取得进展。它创造了一种学习的激情，这种激情不是由看起来聪明的需求驱动的，而是一种培养技能的渴望，一种拓展自我成长的渴望。

当这些人担任领导职务时，这种心态引导他们将公司和员工的福祉置于个人需求之前，将团队合作的价值置于个人成就之上，并促进员工的成长和发展。“作为具有成长意识的领导者，他们首先相信人的潜力和发展——包括自己和他人的潜力和发展。他们不是把公司当作实现自我伟大的工具，而是把公司当作增长的引擎——为自己、为员工、为整个公司。”卡罗尔·德韦克在《财富》杂志中说心态．

这些领导者不像那些专注于卓越而把公司拖垮的领导者，他们带领公司走向伟大，他们自己和周围的人都充满了感激之情。

谨慎地选择你的赞美，因为你会看到赞美成长比赞美才华带来的巨大好处。

当领导者专注于才华时

他们生活在一个个人伟大和权利的世界里，为标签而竞争，会做任何事情来提升他们的形象。他们花时间和金钱来提升自己的形象，而不是建立一个长久的公司。

由于不断需要得到认可，他们利用公司里的人来满足自己的自我，展示自己的优越性。一切都是为了取悦老板。他们身边都是能提升他们自尊的人。一致赢得了他们的钦佩和赞赏分歧是对他们智力的攻击。他们不听取人们的意见，而是惩罚持不同意见的人，把他们拒之门外。

他们扑向那些天赋较低的人，因为他们缺乏智慧，并发现那些比他们更有天赋的人具有威胁性。他们虐待员工，大喊大叫，侮辱，控制和滥用他们的做事方式。他们通过让别人感觉更糟来让自己感觉更好。员工总是担心被人评头论足。当人们因为错误而被嘲笑时，他们很快就会学会保持低调，停止使用他们的批判性思维技能，并屈服群体思维．

他们的优越感蒙蔽了他们对现实的认识。他们对抱怨睁一只眼闭一只眼，无视警告信号，解雇那些告诉他们不想听的话的人。他们的决策标准是基于什么会让他们看起来更好，而不是什么对公司长远有利。

如果一个领导人拒绝面对残酷的事实，会发生什么?“一旦一个领导者允许自己成为人们担心的主要现实，而不是现实成为主要现实，你就会变得平庸，甚至更糟。”这就是为什么魅力较弱的领导者往往比魅力较强的领导者产生更好的长期结果的关键原因之一。从优秀到卓越．

因为成功和失败是他们身份的一部分——成功意味着他们聪明，失败意味着他们不聪明——他们会为失败找借口，责怪别人，而不是承担个人责任。他们不为公司未来的发展投资，而是担心失败而谨慎行事，对来自竞争的挑战反应迟钝，坚持尝试和测试过的东西，拒绝冒险。为什么要接受会损害他们声誉的挑战呢?在另一个极端，他们可能会不惜一切代价跨过道德界限击败竞争对手。成功是他们所追求的，他们如何获得并不重要。

他们更关注人才，而不是潜力，他们不投资指导和指导员工。他们没有采取适当的做法来培养员工并帮助他们一起合作，而是让他们彼此竞争。

卡罗尔·德韦克总结了他们的聪明心态:“我的天赋不仅定义和验证了我。它定义和验证公司。它创造价值。我的天才是利润。哇!”

当领导者专注于增长时

他们以学习模式运作。他们不声称自己是天才，但承诺投资发展，自己的发展和人民的发展。发展公司的动力和热情使他们采取长期战略而不是短期战略战术．他们在游戏中不是为了提升自我或建立自尊。这是塑造公司未来的纯粹乐趣，让他们兴奋和激励。除了声望，他们更愿意接受挑战。

他们明白通往成功的道路要经历失败。为什么要失去推动他们未来发展的机会呢?所以，他们不会躲在失败的背后，而是直面失败。失败并不能定义他们的能力，它们只是自我反省的瞬间。它们是培养技能、探索可能性、试验和投资美好未来的机会。

他们领导脆弱性．他们接受错误，将组织的重点从隐藏错误转移到寻找解决方案。当他们不知道某件事时，他们会说“我不知道”，而不是假装掩盖他们的无知。这三个强有力的词显示了谦逊和自信。在做决定时，他们会邀请其他人分享他们的意见，这促进了建设性批评的文化。因为他们不把自己的身份和自己的观点联系起来，所以他们更看重寻求正确的答案，这需要公开的分歧，支持观点的灵活性，而不是他们的正义感。

毫无疑问，困难的情况会让他们感到不舒服。他们不会让自己的不适阻碍有意义的谈话，而是欣然接受。他们选择在这些讨论提供的价值中忽略他们的不适——节省了大量可能因预期偏差和缺乏明确目的而产生的压力和焦虑而浪费的时间。

他们坚强但富有同情心。他们在鼓励员工走出舒适区的同时，也不回避批判性的反馈。他们授权人们通过正确的反馈渠道做出决策，以帮助组织更好地做出决策。

拥有成长型思维模式的领导者按照郭士纳(Lou Gerstner)所说的那样运作。郭士纳曾将IBM从濒临破产的境地拯救出来，扭转了IBM的命运谁说大象不会跳舞“等级制度对我来说意义不大。让我们把能够帮助解决问题的人聚集在一起开会，不管他们的职位如何。”他们没有被现实蒙蔽，而是专注于寻找推动公司前进的解决方案。这需要时刻关注市场趋势的变化，发现并投资于未来的增长领域，并承担适当的风险。

他们专注于潜力和增长，投资于识别和培养组织的未来技能——在困难环境下有用的技能，使他们在竞争中获得优势。他们通过指导和指导来提高生产力，通过鼓励合作和定义共同的成功标准来重视团队合作。

沃伦·本尼斯是一位学者和作家，被广泛认为是当代领导力研究领域的先驱组织天才“领导者是那些充满激情地相信自己的人，他们可以诱使其他人分享自己的梦想。”

他最令人钦佩的关于领导力的观点是:“优秀的领导者会让人们觉得自己处在事情的核心，而不是边缘。每个人都觉得自己对组织的成功起着重要作用。当这种情况发生时，人们会感到有中心，这让他们的工作有了意义。”

什么样的领导者会这样想?是那些专注于卓越的人还是那些被增长驱动的人?

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