在团队开发的不同阶段克服摩擦
你如何把一群陌生人变成一个团队，让他们为了共同的目标而团结起来，并获得成功。你怎样才能培养团队，让他们作为一个整体工作，实现集体成果，而不是以个人的成就和成长为思维定势?
当来自不同背景、文化、经历、抱负和期望的人走到一起时，就会出现无意中的冲突。
在一个团队的设置中也有不断变化的配置——经理变更、新成员加入、老成员退出或转移到其他团队、组织重组、市场变化和新项目产生新的未知因素。
成功的团队建设包括培养具有谦逊、好奇心和心理安全感的人，他们知道必须与不同的人一起工作，能够适应工作环境的变化，并愿意面对未知的情况。它需要将冲突转化为积极的冲突，并创造一个学习环境，让人们感到可以安全地发表意见和相互挑战。本研究在谷歌支持心理安全作为团队有效性和绩效的最高标准。
团队结构及其过程对团队的健康非常重要，但一个团队如果没有利用相互依存的力量来实现共享结果，最终就会失败。Patrick Lencioni在他的书中描述了团队合作的力量，团队的五种功能障碍
不是财务。没有战略。不是技术。团队合作仍然是最终的竞争优势，因为它是如此强大和罕见。如果你能让一个组织中的所有人朝着同一个方向前进，你就可以在任何时间、任何行业、任何市场、对抗任何竞争。
在开发一个培养个体作为团队工作的模型之前，让我们了解团队发展的不同阶段。
团队发展的4个阶段
心理学家布鲁斯·塔克曼提出了团队发展的4个阶段，在20世纪60年代中期也被称为塔克曼群体发展模型。这些阶段对于理解团队在一段时间内的发展是至关重要的。
不同的团队在每个阶段花费的时间不同，并且根据组织中人员提供的领导和指导在各个阶段之间移动。
第一阶段:形成(情绪)
这是团队成员相互了解的第一个阶段。
他们会花时间谈论自己的经历、过去做过的工作，甚至会根据与另一名团队成员的情感联系和舒适度，利用机会分享个人信息。
当团队成员开始与其他人建立联系时，个体的身份就会转变为两个或更多个体之间的化学反应。信任还没有建立，双方的关系还停留在肤浅的层面。
由于缺乏对目标、他们在团队中的角色以及他们的团队如何融入公司整体目标的理解，他们既好奇又焦虑。
第二阶段:风暴(冲突)
风暴是团队发展的第二个阶段，在这个阶段，团队成员对他们的团队、目标以及他们的角色和责任建立了更好的理解。
当他们彼此相处融洽，并开始参与团队讨论时，他们就更容易好斗。关于“做什么/为什么/如何”的问题开始浮出水面，导致团队标准、流程、角色甚至对任务的期望出现分歧。
有些团队成员天生就比其他人更有进取心，他们可能会试图建立自己对其他人或他们责任的特定领域的优势。他们甚至可能为了证明自己的观点而跨越建设性分歧的界限。
当真正的意图和行为开始浮出水面时，冲突和紧张就出现了。这也是一个让位于团队成员之间不健康做法的认知和判断的阶段。
第三阶段:规范(协议)
规范是团队发展的第三个阶段，在这个阶段，团队成员开始解决他们的分歧，并开始接受其他人的想法。
为了努力实现它们的目标，它们就目标建立了共同问责制和共同领导，并制定了共同努力和实现这些目标的程序。
当团队成员打开相互信任的大门时，一种健康的纽带开始在他们之间形成。冲突仍在继续，但它们从不安全的空间走向安全的空间，从攻击走向分歧，从破坏性走向建设性的意见和对话。
团队开始朝着他们的目标取得良好的进展。
第四阶段:表演(成绩)
在塔克曼模型的第4阶段，团队变得自给自足，并不断发展，以达到极高的绩效。
他们的工作态度和工作态度反映了他们对任务和彼此的联系和承诺。团队开始做有意义的工作，利用彼此的长处，避免弱点。积极地倾听对他人的观点和提供帮助成为一种常态。
这样的团队受到内在动力的驱动，通过他们的工作的影响，渴望为公司的成功做出贡献。
在团队开发的不同阶段克服摩擦
为什么有些团队失败，有些团队成功。为什么有些人需要来自经理或组织高层的持续干预，而另一些人却只需要极少的指导?
团队可能会在形成/冲击阶段花费大量时间，然后迅速进入规范/执行阶段，或者可能永远不会到达规范/执行阶段。特定事件也可能导致团队从规范/执行阶段转移到形成/风暴阶段。
- 组织重组可能导致团队从规范/执行阶段转移到形成阶段
- 以经理变更为形式的糟糕管理可能会导致团队从规范/执行阶段进入风暴阶段
- 优秀的领导力可以让团队从组建/风暴阶段迅速进入规范/执行阶段
- 缺乏领导可能导致团队继续停留在风暴阶段
组建和风暴是团队的自然进程。团队中的人不会从第一天就开始工作。团队会随着时间而发展。
将一群个体成长为一个高效、自给自足的团队需要领导力。没有单一的策略或计划来实现这种转换。我也要告诉你，这并不容易。这需要很大的努力和耐心。
帕特里克·伦乔尼在他的书中描述了这种情绪，团队的五种功能障碍
一个破裂的团队就像断了胳膊或腿;修复它总是痛苦的，有时你不得不重新打破它，使它正确愈合。再破裂比最初的破裂更伤人，因为你必须故意这么做
它需要开发包含多种原则和价值观的策略，通过使用这些策略来学习，观察它们如何在工作环境的动态中发挥作用，然后进一步完善它们。
在接下来的章节中，我们将学习如何将团队从一个阶段转移到另一个阶段:
团队发展从形成到风暴:了解核心需求
虽然风暴不是一种理想的状态，但它是一种重要的状态，使团队中的人能够开放，理解自己和彼此。
在这个阶段，确定每个团队成员的核心需求是至关重要的。第一次一对一的会议是一个与团队成员联系，了解他们的背景，经验和期望的好方法。
一旦你投资了解他们的需求，就为他们提供一个安全的参与空间:
- 制定行为标准
- 使目标与战略和方向保持一致
- 允许表达的自由
- 通过支持和平等获取信息，为实现目标提供灵活性
- 承认他们的努力并感激他们
- 使用团队建立联系的练习来建立团队的联系
从风暴到规范的团队发展:启用建设性的冲突
在“风暴”阶段，团队成员学会了相互反对并表达自己的观点。然而，他们可能不知道如何处理意见分歧和意见冲突。
这可能会导致负面情绪，如恐惧、不安全感、缺乏信心、怨恨在一个团队或与特定的人一起工作。认知偏差也会妨碍判断，产生对现实的扭曲看法，并给情况附加一个更消极的结果。如果处理不当，这样的团队最终一定会失败。
在这个阶段，将团队从风暴转移到规范需要教会人们冲突的力量，以及如何将它们转化为我们的优势。通过以下强有力的做法，鼓励团队成员之间产生建设性的冲突:
- 不要拖延问题，要通过公开谈论来建立信任。表达困难的对话不是一个坑，而是通往成功的阶梯。
- 把这个人从问题中拉出来。让问题集中在想法和想法上，而不是表达它的人
- 让每个人都能发表自己的想法，而不是将讨论局限于团队中的少数成员
- 提供相互学习的支持，而不是攻击他们的想法
- 鼓励他们积极倾听彼此的意见，尊重彼此的观点
同样重要的是，参与批判性反馈来管理不良行为，并为每个人设定界限。使用反馈方程来传达正确的信息——情境+观察+影响+开放式问题。
例:与其说“你的行为很糟糕，让其他团队成员感到沮丧……”，不如说“我想和你谈谈我们上次的会议(情况)。”我观察到你有一些重要的观点要和小组沟通，这些观点占用了很多时间，没有给其他人表达观点的机会(观察)。团队成员现在觉得他们在做决定时没有被倾听(影响)。你觉得这个怎么样?(开放题)。
这种形式的提问使人能够进行建设性的对话，而不会变得防御性。
如果经过一段时间的正确处理，团队成员会学会欣赏这种形式的反馈，并开放地直接与其他团队成员分享，从而创造一个反馈丰富的环境．
从规范到执行的团队发展:委派和授权
在规范阶段，团队开始实现他们的目标，但在自我强加的限制和边界的约束下工作。它限制了他们在工作中追求更高的目标和创新。
从规范到执行的团队发展需要领导者和管理者突破这一限制，通过以下方式实现员工的全部潜力:
- 直接通过委派进行挑战。激励和推动他们去追求更高的目标，而不是在他们的舒适区内轻易取得成就
- 提供有力的指导，让他们从错误中学习并承担责任
- 授权他们做出与团队优先级和公司目标一致的决定。使他们能够对事情说不并不能为他们的目标和使命增加价值
- 鼓励团队通过回顾来学习——他们应该开始做什么，哪些活动应该停止，哪些任务应该继续?这个简单的练习可以作为一种提高工作效率的方法，挖掘新的想法，建立团队的效率
也可以阅读我关于如何使用艾森豪威尔矩阵分清轻重缓急，掌握工作效率。
我希望您将使用这些实践来发展您的团队，并帮助他们在工作中取得成功。
你能将你的团队映射到这4个阶段并确定你的团队现在的位置吗?你是否看到了使用这些策略将你的团队带到表演舞台上的价值?给我写信或者在下面的评论中分享你的想法。
