一对一会议:伟大的管理者如何引导员工走向最终成功
所有的管理者都在努力在实现短期目标的工作和投入时间于获得长期利益的活动之间取得微妙的平衡。
即时可见的产出可能会在那一刻给人一种满足感，但它很快就会消失，需要更多的精力来跟上公司的增长速度和规模。过于关注短期的进步最终会拖慢每个经理的长期发展。
把精力花在发展业务上可能会帮助你取得一些成果，但同样的精力花在培养人才上也会产生显著的结果。
正如朱莉·卓所说:“作为一名经理，你很快就会意识到，从长远来看，组建一个团队取得成功的唯一最有效的方法就是以人为本。”
在通往每个员工成功的道路上导航不是一件小事，它需要耐心的承诺，即使失败也要努力前进，并设计独特的方法来激励和发挥每个人最好的一面。这是一个缓慢的过程，但如果做得好，它可以成为你作为一个经理．
作为一名经理，你需要利用一对一会议的力量，在设计会议时心中有一个明确的目标。
如果没有目标驱动的方法，每一次一对一的会议迟早都会变成浪费时间的任务，双方都不会从讨论中增加或获得任何价值。这是一种无意识的职责执行，而不是利益驱动的锻炼。
一对一会议的目的是什么年代
一对一的会议旨在解决你直接下属的核心需求，效果最好，因为它们能立即在个人层面上与每个人联系起来。
在你为一对一的会议制定议程或寻找问题清单之前，你要问自己一个真正重要的问题:“作为经理，人们真正需要我做什么?”
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虽然核心需求因人而异，但以下是大多数人希望从经理那里得到的5件事:
1.被看到
这些不是外部激励因素，比如认可、奖励或促销活动．而是知道你作为他们的经理是真心关心他们的。你注意到他们什么时候感到悲伤、痛苦、快乐、心烦意乱或生气了吗?你能注意到他们行为上的细微变化吗?
即使是很小的事情，比如当他们进入一对一会议时，“他们没有打招呼”，就像他们通常做的那样，问“嘿，在我看来，你似乎有什么事情不高兴。一切都好吗?对于建立有意义的关系大有帮助。
这是一个很小的观察，但确实是一个非常有力的交流，你足够关心他们的感受。
卡米尔·富尼耶说管理者的路径“优秀的经理会注意到你的正常精力水平何时发生变化，并希望足够关心你，询问你的情况。”
2.作为个体对待
每个人都是独一无二的。
让一个人兴奋的工作可能会惹恼另一个人，对一些人来说容易的工作可能需要其他人超越他们的舒适区。每个人也有不同的人生目标、学习实践、生产力衡量标准、兴趣水平和容忍限度由他们自己的环境和经验决定。
把每个人放在一起，并把他们打包成一个单元，而不花时间去了解他们的独特特征，这是利用每个人给团队带来的优势的最无效的方式。
作为一名经理，你的直接下属希望你对他们个人保持好奇。你会有一种安全感，因为你知道你是真实的自己，而不是你的经理在他们脑海中想象出来的角色。
3.支持他们的成长
人类生来就是要在培养新技能和加强现有技能的过程中寻找乐趣的。
人们希望他们的经理不仅在事情进展顺利的时候，而且在事情进展不尽如人意的时候，也能坦诚、坦率地说话。没有人想要一个忽视冲突希望它会自己消失，而不是成熟地处理它。
他们寻求管理者的支持，希望通过将他们的工作与他们需要发展的技能、他们需要发展这些技能的资源以及他们需要实施的机制相结合来实现增长。
4.有能力思考
工作中的每个人都渴望找到自己解决方案的满足感，而不是别人告诉他们该做什么、怎么做。
你的直接下属希望你赋予他们能力，让他们运用批判性思维技能，挑战他们以不同的方式思考，让他们在做出自己的决定时感到自在。
丹尼尔·平克开车“人类有一种天生的内在驱动力，要自治、自主、相互联系。当这种动力得到解放时，人们会取得更多成就，过上更丰富的生活。”
说出来有很大的不同
"周四我们来做个产品演示吧"
对问
“你觉得什么时候演示这个产品比较合适?”
他们渴望对赋权，没有它也不行。
5.看你做你说过要做的事
那些说一套又做一套而不去解释的管理者，或者更糟糕的是，他们从来没有按照他们所说的去做，他们会失去员工的信任。很快人们就会意识到，这只是说说而已，实际上什么也做不成。
人们不喜欢夸夸其谈的经理，也不喜欢做出虚假承诺，试图描绘一幅美好的画面。他们想要的是说真话的人，阐明现实情况，只做出他们希望付诸行动的承诺。
在了解了你的直接下属作为经理需要你做什么之后，让我们根据他们的核心需求来安排一对一的会议。
有效一对一会议的5个组成部分
与你的直接下属开1-1次会议，为每个人的成功开辟一条道路
- 使观察
- 探索的好奇心
- 讨论增长
- 鼓励心态的转变
- 采取行动
将这5个要素付诸实践:
1.观察:言语之外的联系
观察是一种非语言的暗示，它是研究的重要组成部分有效的倾听．
为了与你的直接下属建立联系，你需要超越语言，关注他们的情绪、肢体语言、语气、精力水平，并记录下他们日常行为中任何不寻常的地方。即使是像“没有表现出参与谈话的热情”这样的小变化也可能是深入挖掘的迹象。
问自己的问题
- 它们的能级是多少
- 他们谈话时的语气如何
- 他们的肢体语言表明了什么
- 你注意到什么不寻常的事情吗
如何在一对一的会议中进行观察
观察需要高度的头脑和身体的存在。确保你把所有其他的承诺和担忧都抛在一边，全身心投入到一场富有成效的一对一对话中。
断开与手机的联系——它可以做到分散如果你没有这种意识，你就无法观察到员工身上任何有用的东西。
斯科特·派克少有人走的路
真正的倾听，无论多么短暂，都需要巨大的努力。你不可能在真正倾听别人的同时做其他事情
在会议结束时记下这些意见。捕捉尽可能多的细节。当你计划进行谈话时，即使是微小的细节也会有所帮助。不要依赖你的记忆力——它是有限的，可以在其他地方发挥更好的作用。
在某些情况下，最好不要在一对一的会议中谈论这些观察到的东西，除非是非常尴尬的事情，需要立即引起注意。
花点时间进一步探索你的观察结果。通过与他们的非正式交谈和其他互动来确定你的观察是一次性的还是需要注意的。
根据观察的严重程度，要么马上聊一聊，要么在下次一对一的会议中再谈。
一定要把它作为一个观察来提及，而不是传递一个意见或判断。说“你看起来不开心”和“你为什么不开心”是有区别的。
2.好奇心:了解你的员工
好奇心是一段探索之旅，你可以与你的直接报告作为个人——个人和专业。
这是了解他们的背景、经历、抱负和发现他们优势的途径。通过投资这些知识，你可以将不同的机会与你的优势结合起来，并使你的谈话个性化，使每个人发挥出最好的一面。
金·斯科特说彻底的坦白
你能为团队集体做的最重要的事情是，了解每个人在特定时间想要走上什么样的发展轨迹，以及这是否符合团队的需求和机会。要做到这一点，你必须在个人层面上了解你的每一个直接下属
了解员工的问题
- 是什么阻碍你把工作做到最好
- 你的动力是什么
- 什么样的工作能帮助你拓展自己的极限呢
- 为了提高工作效率，你希望多做些什么，停止做什么，少做什么
- 你最近学到了什么
- 你如何看待团队动力[它是积极的还是消极的能量来源]
- 你认为团队中谁对你最有帮助[为什么]
- 你如何衡量自己的进步
- 你如何努力持续改进
- 什么吸引了你的注意力
- 这完全是在浪费工作时间
- 工作有什么让你烦恼的
- 你建议我们如何沟通才能保持一致(进展、关注点、如何接触外界、哪些方面需要我关注)
- 你对团队所遵循的流程有什么看法
- 在工作之外，你最有趣的事情是什么(任何能帮助你窥探他们私生活的信息)
- 最近哪本书、博客、视频或播客启发了你(哪些具体信息启发了他们)
- 你最高效的工作时间是什么?
- 你最喜欢的电影是什么[分享你的电影以及你为什么喜欢那部电影]
- 你的灵感来源是什么
- 你的人生目标是什么
如何在一对一的会议中发掘好奇心
了解每个人都需要问好开放式的问题让你能够深思熟虑地思考，并参与有意义的对话，而不是问一些简单的是/否的问题。
这些问题可以在多次一对一的讨论中讨论，有些问题可以在一段时间内反复讨论，以了解他们作为个人是如何发展的。
保持好奇心最重要的部分是提出真正好的后续问题，以便在更深层次上联系和理解每个人。
3.成长:开辟一条加强技能的道路
成长讨论的重点是分享和接受反馈目标是了解什么进展顺利，什么可以改进。这是持续改进的必要工具。
定期检查这些讨论可以让你的员工与他们的目标保持一致，了解他们是如何朝着目标前进的，以及他们还可以做些什么来追求卓越。
作为一名管理者，你需要通过开辟一条道路来加强员工现有的技能，并在他们的角色中培养新的技能，从而帮助他们成长。
参与成长讨论的问题
- 使用反馈方程参与与成长有关的讨论
反馈方程=描述情况+谈论你的观察+描述影响+问开放式问题+沉默
例如，如果错过了最后期限，你可以说:“我想和你谈谈你最近两个项目的情况。”我注意到你错过了两个项目的交付时间。当我们不能按时交付项目时，这不仅会给团队带来不好的影响，我们也失去了将产品及时推向市场的机会(影响)。你怎么看?(开放题)。
然后拥抱沉默。一开始沉默几秒钟可能会很尴尬，但沉默是一个非常强大的工具，可以让对方咀嚼信息并表达他们的观点。
- 有机会获得足够的精神刺激，这样的清晰程度会帮助你完成伟大的工作
- 什么样的练习可以帮助你每天学习新的东西，以培养你的角色中重要的技能
- 你在运用所学的知识时会遇到什么挑战
- 你如何在工作中寻求帮助以获得成长
- 你在工作、优先级、期望或其他问题上有什么矛盾吗
- 你如何从错误和失败中学习
- 你目前专注于哪些技能
- 作为团队目标的延伸，你如何看待个人目标
- 你如何为团队成员的成长做出贡献
- 你最有价值的、对公司里的其他人有用的技能是什么(通过教授这项技能，你会进一步加强它)
- 我还能做些什么来帮助你提高工作效率
- 我的行为会影响你的工作吗
- 和我分享一件我最近做得好的事和一件我做错的事，这件事影响了你(即使是一件小事也没关系)
- 你如何看待你与其他团队及其成员的关系(征求他们的意见)跨职能团队协作)
- 与团队以外的员工(包括其他职能部门)交流，你能从中获得什么价值?
- 在与其他跨职能部门合作时，您面临哪些挑战[以及他们如何解决这些挑战]
如何在一对一的会议中讨论成长
反馈应该以建设性的方式提供，目的是更多地了解员工，而不是对他们的能力妄下结论。使用协作的方法一起寻找解决方案，而不是简单地分享你的建议。
接受道格拉斯·斯通的建议吧困难的对话
你能做的最重要的一件事就是把你的内心立场从“我明白”转变为“帮我明白”。其他一切都来自. . . .提醒自己，如果你认为你已经理解了别人的感受或他们想说的话，那是一种错觉。回想一次你确信自己是对的，却发现了一个改变一切的小事实。总是有更多的东西要学
问一些非常好的后续问题，让他们能够询问并更多地了解自己。大多数人不会主动思考这些方面。所以，当你提出这些问题时，他们在说出来之前需要一点时间来整理思绪。
当收到反馈时，不要做出反应或试图证明任何事情。一定要问问题，以便更好地理解它，之后花时间仔细研究它。
4.指导:转变心态
指导是一种通过让员工自己解决问题、采取主动、做出决定和培养批判性思维技能来推动团队自主权的手段。
教练的心态要求你从给出答案转变为让你的员工自己找到解决方案。你很难抗拒你所知道的东西，它可能会让你慢下来，但从长远来看，它会加速事情的发展。
问题，使学习和解决的心态
- 是什么阻碍了你前进
- 你能做些什么来改变现状
- 为什么你认为这是唯一可行的途径
- 呆在原地和采取行动会有什么影响
- 这种情况让你了解了自己什么
- 你打算如何解决这个问题
- 多告诉我一些你的思考过程
- 描述一下你正面临的问题
- 你尝试过哪些解决方案
- 你在哪里可以找到更多关于这个想法的信息
- 和我分享一下你在设计这个产品时的想法
- 谁可以帮助分享这项工作的想法
- 解释你打算如何在你的职位上成长
- 你需要什么资源来找到解决方案
如何在一对一的会议中进行指导
指导需要抵制身体里每一个想要提出建议的细胞，而是提出问题，让你的直接报告从问题转向解决方案心态．
如果他们一时想不出解决办法，那也没关系。给他们一些时间，让他们做这件事，和其他人谈谈，然后联系他们进一步讨论。
教练需要耐心。
5.执行:将意图转化为行动
执行需要建立一对一会议的重要性，并表现出你的认真态度，使会议有效。
如果只有讨论而没有行动，一对一的会议就会变得无效。讨论想法是很好的，但如果这些想法没有得到实施，它们就不会为讨论增加任何价值。
如何在一对一的会议中将意图转化为行动
将意图转化为行动的一个重要元素是总结关键的要点，清楚地说明行动项目的所有者，并留出一个日期来联系/更新它们。
操作item1、所有者、连接日期
操作item2，所有者，连接日期
操作item3，所有者，连接日期
.．.
通过以行动项目的形式设定期望，你会为以后的混乱留下更少的空间。
记录每一个行动项目，设置日历提醒，并鼓励你的员工也这样做。
经过几次初步讨论后，邀请你的直接下属加入议程。这将帮助他们超越日常工作，思考他们需要投资的领域，并学习如何投资管理了为自己的成长和成功负责，而不是仅仅依靠他们的经理。
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作为一名管理者，如果一对一的会议处理得当，这将是你对时间和精力的最佳投资，帮助你的员工走向最终的成功。你需要现在投资才能在未来获得回报。
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