跨级别会议:揭示组织的现实
作为一个组织的领导者，“需要注意什么”一直是我最关心的问题。我意识到，如果不听取组织中人们的实际意见，我所做的任何决定和我所提供的方向都将只是我自己对人们想要什么而不是他们需要什么的偏见。
从10000英尺的高空往下看，你可以看到绿色的森林、冰雪覆盖的山脉、美丽的地形和浩瀚的海洋。只有当你到达地面时，粗糙的补丁才开始浮出水面。一旦你注意到新的现实，你就可以改变你的视角，与现实世界保持一致。
我意识到这在工作中也是如此。如果我让等级制度放大了我与员工之间的距离，尤其是那些不向我汇报的员工，我就永远无法了解日常生活中影响人们的问题。他们是在寻求更多的授权、认可、参与、成长，还是他们对现状感到满意?他们是如何学习的?
如果不深入人们的思想，我就永远无法发展出接近现实所需的智力和视角。所以我决定去追根溯源，从自己的嘴里听出来而没有任何假设。
在我分享跳级会议的经验之前，您可能想知道为什么我不能相信我的直接下属为我提供这些信息。跨级别会议的真正价值在于，我不得不跳过直接下属，与向他们汇报的人交谈。换句话说，为什么它值得我花时间?
跳级会议有什么价值?
如果我想为我的组织绘制一张地图，帮助人们确定哪些道路应该避免，哪些道路应该走向长远的成功，我有两个选择:
选项1 -设计所有可能的路径，并根据我的信念和假设对它们进行解释。除了高度复杂之外，它将仅限于我的能力范围还有我的直接下属
选择2 -利用我的组织中所有人的集体知识，并将他们的知识与我的经验叠加起来设计这张地图
除了选项2能帮助发现真正的问题之外，它还能有效地找到让人们前进或阻碍他们前进的模式。如果我能访问每个人在组织中使用的个人地图，我就能设计出一种策略，让每个人都能做得更多有效的在工作中。
正如彼得·德鲁克在他的书中所说，高效的管理者
我们越了解自己的基本范式、地图或假设，以及我们受经验影响的程度，我们就越能对这些范式负责，越能检验它们，越能与现实对照，越能倾听他人的意见，越能接受他们的看法，从而获得更大的图景和更客观的观点
在任何组织中，所有战略战术如果不清楚我们想要实现什么，以及为什么这对公司和员工来说是正确的方向，这些都是无用的。
访问这张地图对于发现隐藏的宝藏和设计一个植根于集体思想力量的长期战略是至关重要的。每一个单独的MAP都让我获得了可以用来绘制组织中行为和思维模式的信息。
请注意，与我的间接下属会面并不是为了监视向我汇报的人。如果做得对，它也可以用来获得关于他们对经理的看法的有价值的见解。
试图直接询问他们的经理，他们永远不会分享真实的反馈。在了解他们的m心态、a意识和p优先级(他们的个人地图)的同时，有助于深入到表面之下，揭示现实。
与他们面对面的另一个积极的副作用是我当时没有意识到的，那就是它建立了联系和信任。知道每个人的名字，了解他们的价值，以及他们是如何做的，帮助我与他们每个人建立了更深的联系。我真的发现了与他们每一个人见面的价值，并期待着每一次这样的互动。
在本文末尾获得免费的跳过级别会议模板。
MAP框架用于有效的跳级会议
问正确的问题，给对方说话的机会是每一次有用对话的核心。
L. David Marquet在他的书中指出，让船掉头
如果你在公司里走动，与人交谈，我建议你尽可能保持好奇心。就像一个善于在餐桌上交谈的人一样，一个问题自然会引出另一个问题。质疑甚至批评的时机是在建立信任之后。
考虑到这一点，让我们来了解一下这个框架提供了什么:
M -心态
心态反映了他们的感受。这些感觉为许多问题提供了间接的答案，否则这些问题很难分析
- 他们觉得冒险是害怕还是安全
- 他们是否被授权为每一个行动做决定或寻求批准
- 他们是否得到了必要的支持来帮助他们前进，还是发现自己在前进的每一步都在挣扎
- 他们觉得自己的工作得到了认可还是被忽视了
- 作为团队和公司的一员，他们感觉如何
- 他们认为公司的文化是有利于学习还是不利于成长
- 他们如何看待组织中的公平
一旦你理解了他们的感受，不带任何判断或意见，你就可以将他们的心态与意识水平联系起来，这就把我们带到了地图的下一步。
A -意识
意识反映了他们对组织的理解以及他们与组织的关系。它提供了一个人的意识水平的关键见解
- 他们知道自己的个人目标吗
- 作为一个团队，他们是否了解自己的目标?这些目标是如何相关的
- 他们能否找到自己团队与组织愿景和使命之间的联系
- 他们如何看待公司的成功和个人的成功
- 他们是否知道自己的工作与公司的发展方向是一致的
- 他们对其他团队和职能有什么看法
- 他们发现参与团队之外的活动有价值吗
- 他们如何在分配的职责之外做出贡献
理解个人与组织更大目标之间的这种联系，为找到他们的优先事项打开了大门。
P -优先事项
一个人的优先级反映了他真正关心的东西。每个人在工作中都有不同的核心需求，这决定了他们如何感知信息和体验周围的世界。这是他们在工作场所的行为、决定和表现。了解他们的优先事项需要理解
- 他们最关心的是什么
- 他们在工作中发现什么有价值
- 他们如何对周围的新信息或变化做出反应
- 在这个时候，他们需要成长、稳定还是灵活性
这张地图可以作为心智模型帮助人们把这些点联系起来，让他们知道什么对他们有用，什么会阻止他们把工作做到最好。
现在我已经有了一个框架，可以从跳级会议中获得价值，我需要将其付诸实践。我必须确定正确的频率，这将为我们的谈话增加价值。
你多久需要一次越级会议?
如果你是董事、副总裁或CXO，你可能有几个直接下属(其他经理)，而有很多人向他们汇报。
根据间接报告的数量，平衡计划，使之不太频繁或间隔太远。
我更喜欢每个季度见一次人，每次30分钟。根据你的舒适程度，你也可以做45-60分钟，一旦你建立了动力，就会改变。
假设你有80个间接报告，你选择每个季度见一次，每次30-45分钟，那么你所需要的只是在你的日历上每周花5个小时，这与它提供的长期价值相比根本不算什么。
框架和频率确定之后，下一步就是从正确的方向开始。
如何开始跳级会议?
将你的意图付诸行动有两个关键要素:
1 -正确传递信息
如果你的公司对召开跳级会议的流程很陌生，那么通知你的经理你打算会见他们的直接下属，并解释这对你和他们意味着什么就非常重要了。
分享你的观点，如何帮助组织为讨论的目的定下正确的基调。让他们知道你的决定不仅能建立信任，还能避免因不知情而产生的困惑和焦虑。
2 -安排时间
你选择哪一个人开始并不重要，重要的是为组织中的每一个成员都安排好。你所接触的间接报告的信息传播的速度比你想象的要快。试着在团队中每周挑选来自不同角色和背景的人，以避免人们感到被忽视或有偏见。
邀请应该是深思熟虑和精确的，会议的目的是合作，而不是单方面的对话。
从我的经验来看，从一开始就反复邀请还能确立你的认真态度和承诺，把事情做好，而不是让人们认为这是一次性的事情。
如何充分利用跳级会议?
我观察到自己经历了3个阶段的跳级会议。每个阶段的时间因人而异，这取决于他们如何看待这些会议，以及他们愿意为增加谈话价值而付出的努力。
老实说，并不是每一次互动都非常有用，有些互动还相当耗费精力戏剧在对话中。然而，愿意参与有意义对话的人所提供的价值远远超过了一路上的一些小情绪压力。
为了充分利用跳级会议，观察你与每个人的关系是如何经历这三个阶段的，这很重要。
由于跳级会议相隔甚远，通常是几个月的会议，前一次会议的背景为当前讨论带来了大量的价值。我更喜欢一路上做笔记，帮助我记住下次会议讨论的要点。同样有趣的是，注意到他们的地图(心态、意识、优先级)在过去几个月里是如何朝着积极或消极的方向转变的。
1.好奇阶段
每个人都有不同的性格。有些声音安静，有些声音响亮，富有表现力。有些人纠结于语言，而有些人却能给你留下深刻的印象。有些人诚实、直截了当，而另一些人则会试图夸大或夸大情况。有些人喜欢不需要关注的工作，而另一些人则通过工作来获得必要的关注。
了解每个人的个性是充分利用这些讨论并对他们的想法和观点形成一个平衡的观点的重要因素。
总是从自己做起。分享一些你的激情，是什么激励着你，你的背景，是什么让你来到这家公司，以及任何其他可能让面试官感觉舒服的个人细节。
为了建立联系并了解每个人的性格，积极地倾听通过超越语言，了解他们的肢体语言、语气和意图。这些非语言的暗示将为你更好地了解每个人提供宝贵的信息。在这个阶段可以问一些好问题:
- 你如何描述自己
- 我很想了解你过去的工作、家庭和教育情况
- 工作中最有价值的是什么
- 在你的工作中，你最讨厌或最沮丧的是什么
- 谁是你生命中最有意义的人?为什么
- 你喜欢和谁一起工作
- 学习对你来说意味着什么
- 到目前为止，你最大的困难是什么?你从中学到了什么
- 你觉得每天上班的路上怎么样
看看他们的世界，是时候了解更多他们的地图了。
2.学习阶段
让人们敞开心扉是一项非常棘手的工作。这需要你扮演一点侦探的角色，用正确的杠杆来获得潜在的信息。
思维要灵活，不要有偏见，也不要急于对听到的东西下结论。花点时间来处理这些信息，并尝试从这些讨论中推断出模式。关键是要对这些最初的问题问一些很好的后续问题:
- 你对你的工作有什么看法——积极的、消极的还是中立的
- 你如何看待自己对团队决策的贡献
- 你喜欢你的职位和公司的哪些方面
- 你认为自己是团队的一员吗
- 最近有什么困扰你的事情吗
- 你给团队带来的最大价值是什么
- 你如何看待你的工作与团队目标和组织使命之间的联系
- 现在你生活中最重要的、你看重并想要优先处理的事情是什么?为了实现这个目标，你愿意付出什么代价
- 你如何投资于学习?你觉得公司的环境是否支持你这样做
- 你最近犯的最大的错误是什么?你从中学到了什么?那一刻你感觉如何——批评、支持、恐惧还是充满力量
- 一个你敬仰的团队以外的人——来自其他团队和职能部门的人
虽然关于这个主题有数百个问题，但我猜您已经了解了可以开始的问题类型。不要只抓表面，尽量深入，不要用力过猛。知道什么时候该放手。
3.信任阶段
在多次交谈之后，当人们看到你真正关心他们的幸福时，他们就会从回答问题转变为寻求答案，开放地参与和分享，而不带任何忧虑。
当信任开始出现，你对自己的间接报告感到一定程度的安心时，是时候寻求一些诚实的反馈了。询问他们你如何能做得更好，你应该在哪些方面做得更多，开始做或停止做以使他们把工作做得更好。
他们第一次可能无话可说。重新组织，再问一次，保持沉默，直到你让他们开口。沉默是你可以使用的非常强大的工具。尽可能多地利用它，给对方一个表达的机会。
如果你得到了一些批评的反馈，不要心怀戒心，也不要试图解释，只是倾听他们的意见，之后再细想这些信息。
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