你是哪种类型的经理?
报名成为一名经理是一种非常有勇气的行为。打破我们现有的模式，准备投入一个新的不是一件容易的事。它与我们从中学升入大学、在职业和接受工作之间做出选择时所面临的挑战有很多相同。
虽然这种变化要求我们放弃现有的身份，以开放和好奇的心态拥抱新的身份，但决定我们如何看待它的是我们的心态。我们认为它是一种植根于学习和成长渴望的脆弱行为，还是一种保护自己免受未来挑战的盔甲?
脆弱并不代表软弱。这是一种当我们跌倒时爬起来的勇气，是一种尽管害怕前方会有什么，但仍勇往直前的勇气，是一种即使失败了也要挺身而出的勇气。它是基于学习和成长心态．
当我们穿上自我保护的盔甲时，我们选择了防御性而不是好奇心，做出误导他人或试图给他们留下深刻印象的行为，不忠于自己的价值观，做出的决定是为了保护自己免受因不知道所有答案而带来的不适。
一个好的管理者和一个坏的管理者的区别就在于这个选择——他们是否接受脆弱性致力于学习还是穿上盔甲试着拯救自己?
承诺放弃这身盔甲并不像听起来那么容易。它需要违背我们根深蒂固的行为，克服我们在工作中遇到困难时的“战或逃”倾向。
许多管理者尽管有这方面的知识，却未能将其付诸实践。意识到这一点是一回事，有意为之又是另一回事。
如果不是有意为之，当被赋予管理者的责任时，很容易失去注意力，做出有问题的选择——平衡组织和员工的需求，优化短期需求而不忽视长期重点，放弃沉没成本要意识到更好的机会，接受一个足够好的解决方案，而不是追逐一个完美的解决方案，过早地决定陷入分析麻痹，勇敢地面对无法克服的冲突。
4种类型的管理者以及驱动他们行为的心态
一个好的经理就像一股清新的微风提升我们的精神，而一个糟糕的经理就像一股热浪吸走我们的热情。任何与经理共事过的人都知道这种感觉。
你是哪种类型的经理?
根据我多年来与数百位经理共事收集的数据，我发现每个经理都在以下四个象限中的一个方面扮演着主要角色:
1.积极的操纵者——“只要工作完成了”
这些管理者极度专注于推动业务增长，却失去了他们的人性。
他们通过羞辱员工来操纵员工完成工作，在团队成员之间制造不健康的竞争，用内疚来推动实现不切实际的目标，当员工没有达到他们的期望时，他们不会回避辱骂。
对“不惜一切代价追求结果”的无情追求创造了一种有毒的环境，在这种环境中，员工因为害怕失败而谨慎行事，怪还有一些人不为自己的错误承担责任，甚至可能会采取不道德的做法来掩盖自己的过失。
“这是因为人们没有动力去帮助别人，但却有动力去破坏、说同事的坏话、打击同事的士气，因为打压别人会减少他们面临的竞争。业绩也会受到影响，因为那些不是A级选手的努力员工会变得痛苦和不努力。好老板，坏老板．
当他们的团队在幕后崩溃时，这些经理因为他们推动业务目标的能力而吸引了高级执行官的注意和赞赏。
在具有有毒文化的组织中，组织领导人对这种行为视而不见。随着这些管理者不断晋升，他们觉得自己有权虐待员工。
2.讨好别人的人——“我怎样才能证明我的价值?”
由于每一个决定都植根于奖惩，这些管理者太在意别人的想法和他们的反应。
由于他们的自我价值感与外界的认可联系在一起，他们产生了一种寻求赞赏的强烈欲望，寻找让自己发光的机会，避免任何可能损害自己声誉的事情。
这让他们追随大众的观点，而不是坚持正确的事情，相信分歧暗示着不尊重，即使要求与他们的目标不一致，也会说“是”，因为害怕别人会评判他们说“不”，这会损害他们的声誉，更喜欢自己做事情，而不是委派给他们的团队成员，认为独立的价值创造是建立信誉的唯一途径，避免接受新的挑战，因为害怕失败，忽略冲突，而不是分享自己的诚实意见，以避免伤害他人。
作为一个受人喜欢的人阻碍了团队的成长，因为员工浪费时间在与他们的目标不一致的工作上，坚持错误的决定，错过了接受挑战性任务的机会，没有感觉自己有权力做决定，最重要的是，不知道自己做得如何，或者可以做什么来提高。
然后会发生什么呢?
“人们的不满会在表面下恶化，直到有一天他们的辞职让你惊讶。大多数情况下，当这种情况发生时，他们不仅是在离开你的公司，他们也是在离开你。”Julie Zhuo in说经理的培养．
这些管理者所采取的保护措施最终导致了对工作的不满、离职和最终的高流动率。
3.无知的拖累者——“事情就是这样”
生活在错误的现实感中的管理者，只会挑选一些零碎的信息来证实他们的观点，而忽略一切与之相悖的东西。
他们忽视自己表现不佳的迹象，无法收集他人对自己行为的看法，从而建立起一种伟大的幻觉。他们的行为并不是出于破坏的欲望，而是简单的不称职的．如果没有适当的技能来指导他们的团队，或者没有意识到这种技能的缺乏，他们就会成为团队的负担。
他们说一套做一套，未能兑现承诺，在团队中因优先级冲突而造成混乱，由于缺乏对项目复杂性的理解而过度承诺，没有在团队中设定质量标准和可接受的行为。
他们的无知和无能阻碍了他们的团队表现，没有实质性的成就，因为他们没有为团队提供方向和清晰度，没有适当的策略就去追逐机会，没有及时解决问题，也没有在团队需要的时候出现。
如果不接受自己的无能，不采取行动培养必要的技能，他们就会成为压力的来源，挫折以及团队中的焦虑。“事情就是这样好”的心态会导致平庸的表现。
4.增长动力——“总是有更多的东西要学”
在以结果为导向的同时，这些管理者真正关心员工的成功和幸福。他们通过放弃传统的管理风格和设计新的管理风格来平衡组织和员工的需求策略根植于开放的思想和学习。
他们直接挑战，把人们从舒适区推出来，追求卓越，同时在处理困难情况时毫不犹豫地坦诚交谈。
他们并不完美，也不声称自己不犯错误。相反，他们接受脆弱，以创造一种文化，在这种文化中，做正确的事被认为比正确更重要。他们经常说“我不知道”是为了强调向别人学习的重要性，而不是做一个无所不知的人。他们接受错误并分享他们的经验教训，从而鼓励他人在承认错误而不是躲在错误背后时感到安全。
他们通过创造必要的空间和提供机会，使他们的团队能够发挥他们的批判性思维技能，充当创造力和创新的催化剂。通过分享“为什么”和“做什么”的上下文，他们使团队能够确定如何做。他们授权他们的团队通过建立决策边界、建立能力、提供清晰度和在学习过程中实施反馈循环来做出决策。他们不是每一步都保护团队，而是用信任来领导团队。
有了学习者的心态，他们通过寻求反馈来不断提高自己的表现，以及如何才能做得更好。
人们自然会在他们身边成长，因为他们通过利用自己的优势发挥出每个人最好的一面。从人们谈论工作的方式，以及他们如何乐于成为公司发展的一部分，你就能看出来。
用Ed Catmull的话来总结创意公司。“我相信，最好的管理者会承认自己不知道的东西，并为之留出空间——这不仅仅是因为谦逊是一种美德，还因为在一个人接受这种心态之前，最显著的突破不可能发生。”我认为，管理者必须放松控制，而不是收紧控制。他们必须接受风险;他们必须信任与他们一起工作的人，并努力为他们扫清道路;他们必须始终关注并参与任何制造恐惧的事情。”
放弃你的盔甲
你认为自己属于哪种类型的管理者?你是一个积极的操纵者、取悦他人的人、无知的累赘者还是一个成长的驱动力?
现在转向增长动力还不算太晚。放弃你的盔甲并不容易，但接受你的立场，下定决心去做正确的事，并有意识地去做你的行为，这是可能的。
当你发现自己正在寻找自己的盾牌时，不妨问问这些问题，卸下你的盔甲:
- 什么恐惧驱使着我的行为
- 是什么阻碍了我到达我想要到达的地方
- 我怎样才能养成学习的心态
- 我怎样才能善待自己和他人
- 我怎么做真实的事，做正确的事
- 我怎样才能通过他人更多地了解自己
- 这一刻教会了我什么
- 我应该怎样做才能成为我想成为的经理
“脆弱不是软弱，我们每天面对的不确定性、风险和情感暴露不是可选择的。我们唯一的选择就是交战。我们愿意承担和应对自己的脆弱，决定了我们勇气的深度和目标的清晰;我们保护自己不受伤害的程度是衡量我们的恐惧和脱节程度的标准。”
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